ЗАЧЕМ «ТЕХНАРЯМ» ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ?

В данной статье рассматривается вопрос о необходимости обучения технического персонала производства. О неравномерности обучения высшего менеджмента, управленцев и производственного персонала и возникающих противоречиях на производстве.

Обучение, производство, управление, противоречия, закон неравномерности развития частей системы.

В последние десятилетия чётко выявилась тенденция уменьшения жизненного цикла товаров/продуктов/технологий. В средине ХХ века внедрение новой технологии в среднем занимало 8 лет. Сегодня этот срок сократился до нескольких месяцев. Поэтому необходимо постоянно повышать квалификацию инженерно-технических работников производственных предприятий. Успевает ли за этой тенденцией наше производство?

…. Начинаем семинар по бережливому производству на одном из крупных заводов России. 25 незнакомых лиц. Знакомимся. Выясняется, что в группе 12 представителей отдела качества – молодые ребята, и 13 производственников – это народ постарше.

Вводную часть все слушают с интересом. Вопросы хорошие, по делу…

Но когда дошло до собственно тренинга, мы стали замечать, что менеджеры из отдела качества с удовольствием выполняют индивидуальные и групповые задания, а вот начальники цехов, их замы, начальники участков явно чувствуют себя не в своей тарелке… Что происходит?

Перерыв. Разговор в кулуарах. Вот тут то и выясняются интересные подробности. Оказывается, менеджеров обучают 2-3 раза в год. Темы разные: управление персоналом; построение бизнес-процессов; коммуникации; психология. А вот производственники обучались последний раз ещё в советские времена! В институтах повышения квалификации своей отрасли. Теперь таких институтов просто не существует.

Вот откуда неуверенность в своих силах, смущение, неумение работать в команде.

А ведь именно производственники непосредственно участвуют в основном звене «цепочки создания ценности» на любом предприятии…

Любое производство – это сложная система взаимодействия элементов, его составляющих. Условно разделим производство на две крупные части: 1 – непосредственно производство, как источник создания материальных ценностей; 2 – управление, занимающееся перераспределением полученных ценностей, финансовыми вопросам и структуризацией всего процесса.

Правомерный вопрос: что важнее, какова иерархия данных элементов по отношению друг к другу?

Продукция диктует конкурентное положение предприятия-производителя на рынке, а управленцы, в свою очередь, составляют карты продаж, организуют продажи, получают прибыль, и в дальнейшем распоряжаются ей по мере потребностей предприятия.

Очевидно, квалификация персонала должна соответствовать быстро меняющимся ситуациям на рынке.

Обучение персонала на вашем предприятии, если, конечно оно «продвинутое», наверняка ведется. Не забываем, что речь идет о предприятии производственном (в отличие от предприятий, оказывающих услуги).

Вопрос: когда и чему в последний год обучались ваши сотрудники?

Предполагаемый ответ: управленческий состав (экономисты, маркетологи, топ-менеджеры ) обучаются минимум раз в год.

Если предприятие-производитель получает деньги от производства того или иного товара, то как часто обучаются те, кто этот товар непосредственно производит?

Вопрос: когда и чему в последний раз обучался ваш технический персонал?

Предполагаемый ответ: очень давно…

В настоящее время прослеживается разрыв между уровнем квалификации управленческого персонала и уровнем технического персонала.

Это хорошо видно даже на изменении системы высшего образования последних лет. Основные направления – менеджмент, экономика, юриспруденция и т. п. Все меньше технологов и производственников.

Возрождение производства невозможно без грамотных специалистов-производственников, способных четко формулировать и решать технические задачи. Уровень образования управленческого персонала достаточно высок и вопрос о повышении квалификации менеджмента высшего и среднего звена решается всякий раз положительно, что действительно необходимо для роста и развития предприятия. Но вот вопрос об обучении технических специалистов остается зачастую открытым. Потому что на это нет денег, или потому, что управленцы не видят необходимости обучать производственников. Управленцы работают на удовлетворение потребностей рынка, на внешние условия. Их успехи видны и легко оцениваются. А производственники работают, исходя из внутренних, технологических возможностей производства и своего профессионализма. Часто их ресурсы ограничены имеющимися у предприятия технологическими линиями.

Связь между самим процессом производства и управлением предприятием не всегда очевидна и «прозрачна». Каждый работает на свою цель. В конце концов, цели различны, хотя на самом деле предприятие целостно. Здесь и возникает противоречие между управлением и производством.

Для четкого понятия противоречия необходимо определить главные и второстепенные функции аппарата управления и производственников. Структурировать и систематизировать их по степени исполнения. Функции управленцев и производственников на целостном предприятии должны решаться на стыке «от внешнего к внутреннему» и «от внутреннего к внешнему». Именно на этой границе происходит активное обострение противоречий. На эту границу приходятся одни и те же организационные решения, как управленцев так и производственников. Только смысловые значения понимания этих решений могут быть противоположными.

Понимание необходимости равномерного (равновесного) развития систем производства и управления диктует стремление к целостности предприятия. Необходима постановка общих целей и задач. Ведь развитие производства, очевидно, ведёт за собой развитие предприятия в целом.

Но так ли происходит на большинстве российских производственных предприятий? К сожалению, нет. И в этом проявляется один из важнейших законов развития систем - Закон неравномерности развития частей системы: Развитие частей системы идет неравномерно; чем сложнее система, тем неравномернее развитие ее частей. Другими словами, чем больше предприятие, тем больше у него проблем между структурными единицами.

Неравномерность развития частей системы является причиной возникновения административных и организационных противоречий.

Административные противоречия (АП) – «хочу!»

В самом возникновении любой управленческой задачи уже присутствует противоречие: обычно ясно, ЧТО нужно сделать, а КАК это сделать, с чего начать – неизвестно. Вторая половина противоречия в его классическом понимании, как противоположность первой части, - четко не сформулирована.

Для АП характерно формулирование проблемы в виде лозунга: «Повысить качество! Обучить персонал! Увеличить число продаж! Снизить трудозатраты! Привлечь клиентов!» и т.д. Для исполнителей ситуация напоминает известную сказку: «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что!»

Директор завода собирает своих ведущих специалистов и говорит: «Необходимо снизить себестоимость нашей продукции!» Естественно, все специалисты понимают задачу в целом: рынок требует более низкой себестоимости! Наверняка технолог-профессионал сможет предложить несколько идей. А может, надо начинать с идей конструкторов по упрощению конструкции? Или сократить численность работников (на производстве или в администрации завода)? Какой из подходов выбрать – непонятно…

АП для производственников в данном случае в том, что многие руководители уверены, что повысить качество продукции, снизить её себестоимость можно только усилиями менеджеров и управленцев.

Более того, за прошлый год мы не раз слышали от руководителей производственных предприятий: «А зачем мне тратить деньги и время на обучение технарей?! Я просто их всех уволю, наберу новых, более опытных, они решат все технические проблемы».

И увольняют. И набирают новых, «более опытных»…

Почему же тогда годами остаются нерешенными технические проблемы?

Необходимо обучать тех людей, которые есть. Ведь по некоторым оценкам, даже на продвинутых фирмах творческий потенциал сотрудников используется не более чем на 15%!

Пример: АП – технический и управленческий персонал должен быстро ставить и решать возникающие задачи – как это сделать?

Организационные противоречия (ОП) – «хочу, но мне мешает…»

Обычно многие трудности в решении производственных задач связаны с попытками сразу, без углубленного анализа, без выявления клубка конкретных проблем, понять и разрешить противоречивую ситуацию. На самом деле для успешного решения управленческой задачи необходимо переформулировать неясную, расплывчато-лозунговую ситуацию – административное противоречие в сумму противоречий организационных.

Другими словами, внутри АП всегда спрятаны противоречивые требования, предъявляемые к одной и той же структурной единице организации (цеху, отделу, службе, бюро, группе, филиалу и т.д.) или между основными функциями организации и её организационной структурой.

ОП - главная движущая сила для развития организаций, это их «точки роста». Поэтому желательно выявить не одну, а много помех. Помехи – это тоже ресурсы для решения задачи, как правило, скрытые от нас психологической инерцией. Их нужно выявить, чтобы увидеть возможности преобразования и роста.

Продолжение примера. Один из руководителей указал нам только причины, мешающие достижению нужного результата: - «Технический и управленческий персонал должен быстро ставить и решать возникающие задачи, но этому мешает инерция управляющего звена, а чаще даже инерция руководства».

В проблеме есть несколько элементов: сама задача, умение её осознать, умение ее разрешить, наличие конкретных ресурсов для решения задачи, включая время, управленческий и технический персонал, технологии.

Если конкретизировать, то:

ОП: технический и управленческий персонал должен быстро ставить и решать возникающие задачи, но этому мешает:

- нечеткая и несвоевременная постановка задач;

- отсутствие умения осознать новую задачу;

- отсутствие умения ставить и быстро решать новые задачи;

- отсутствие конкретных ресурсов для их решения;

- дефицит времени;

- отсутствие навыков решать задачи;

- отсутствие «фирменной технологии» решения задач…

Таким образом, мы получили сумму организационных противоречий для рассматриваемой задачи. Обсуждение конкретных ситуаций с руководителем и персоналом позволяет выявить реально существующие «узкие места».

Каждое правильно сформулированное ОП само по себе уже обладает внутренней эвристической ценностью: чаще всего сразу появляется ряд конкретных ответов. Это позволяет отбросить множество «пустых проб» и избежать дорогостоящих ошибок.

ИТАК, противоречие:

Возросший потенциал управленческого персонала – снижение потенциала технического персонала (даже по системам высшего образования виден разрыв), плюс низкий потенциала производства (самих технологий). Явный перекос.

При условии, что персонал делится на производственников и управленцев, предположим, что :

Развитие производства = развитие персонала + развитие технологий.

По факту: область управления охвачена обучением – технический персонал нет.

Вывод: Нарушение равномерности развития системы по квалификационному критерию, потеря целостности.

РЕШЕНИЕ:

1-ый этап обучения – подтягивание технического персонала по умению решать свои задачи к уровню управленцев по умению решать организационные проблемы.

Цели обучения должны быть выгодны для предприятия. Например: решить актуальные производственные задачи предприятия и получить навыки постановки и решения практических задач производства.

Содержание обучения должно отвечать потребностям технических специалистов.

Например, обсуждаются следующие основные вопросы: Что такое «производственная задача»? Почему трудны «производственные задачи», почему возникают тупики и узкие места? Откуда берётся брак? Как решать технические задачи? Как оценивать полученные решения? Каковы типичные ошибки при решении технических задач и как их избежать? Какие организационные мероприятия надо выполнить, чтобы внедрить новые технические решения?

Заказчик должен получить практические результаты:

• Каждый слушатель приходит на обучение со своей конкретной производственной задачей, которую он должен решить самостоятельно.
• Полученное решение защищается перед группой слушателей и ведущими специалистами вашего предприятия. Как правило, такие решения сразу реализуются на производстве.
• Снижение затрат, повышение производительности.
• Снижение себестоимости продукции.
• Рост качества продукции, снижение брака.
• Экономический эффект от внедрения конкретных технических решений.
• Повышение творческого потенциала персонала.
• Формулирование новых производственных задач и их самостоятельное решение.

В результате 1-го этапа обучения на предприятии формируется костяк «команды», которая будет заниматься непрерывным совершенствованием производства. Этим и будет обеспечиваться целостность развития предприятия.

2-ой этап обучения – принципы бережливого производства, совмещение задач и целостное видение развития предприятия с точки зрения производственников и управленцев.

Хорошо проверенный вариант решения этой задачи – создание Временных Рабочих Групп или Временных Творческих Коллективов. Теперь появилось ещё одно модное словосочетание – «кроссфункциональная команда». Это группа сотрудников различных функциональных подразделений организации, объединённых «цепочкой создания ценности». Команда сконцентрирована на конкретных задачах и работает ради улучшения координации и решения общих проблем.

Цель:

Такие команды обычно создаются для решения задач по сокращению себестоимости продукции или по выбору и внедрению новых технологий.

Содержание обучения:

Всё больше таких команд создаётся для внедрения методов бережливого производства.

Практические результаты:

Деятельность команды ориентирована на решение комплекса технических и организационных задач, цели сменяются по мере решения. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задач, сроки и этапы их решения постоянно контролируются. Руководство должно действовать как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.

(Жаль, что далеко не все руководители это понимают…)

Для совершенствования производства в любой отрасли необходим творческий подход. Однако как раз этому-то и не учат в ВУЗах и ИПК! Творчество рождается только при решении реальных производственных задач, а вузовских знаний инженерно-техническим работникам часто не хватает. Как быть?

Известны три основных пути:

1. Самообразование и самообучение. Путь долгий и трудный, если рядом нет наставника. Проблемы, задачи, тупики. Годы упорной работы. Для нее требуются особенные качества личности, не всякий выдерживает. А результат? – Не всегда…

2. Обучение сотрудников новым технологиям. Этот подход широко практиковался до перестройки. Широкая сеть Институтов повышения квалификации существовала практически в каждой отрасли. Узкие специалисты широко делились своим опытом на семинарах. И это давало свой эффект. Мы строили ракеты, перекрывали Енисей… Сейчас сеть ИПК возрождается, но пока далека от совершенства.

3. Привлечение консультантов для решения конкретных проблем производства. Для этого приглашают внешних специалистов – консультантов в данной конкретной области. Они и решают возникшую проблему.

В современных условиях обучение технических специалистов является важнейшим ресурсом развития производственных предприятий России.

Чему учить? Конечно передовым технологиям!1946 год считается годом рождения ТРИЗ - теории решения изобретательских задач. Как метод решения технических задач ТРИЗ получил наибольшее распространение в 60-80-е годы – годы подъема производства в СССР.

На основе ТРИЗ сложилась мощная методика обучения сильному мышлению. Ее успех открыл новые пути подготовки технических кадров. И к началу 90-х годов XX века, Россия владела не только уникальной технологией решения производственных задач, но и системой подготовки ТРИЗ-специалистов, не имеющей аналогов в мире.

Наш более чем 20-летний опыт работы показывает, что применение ТРИЗ в производстве – мощное направление развития любого предприятия. В разных областях техники, от канализации до космонавтики, в генной инженерии, электронике, оптике, энергетике, авиации. В социальной сфере, в бизнесе, в маркетинге и рекламе, в стратегическом планировании.