Главная    Кафедра прогнозов     Наука Побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге (часть 4)

Размещено на сайте 25.09.2008.



Часть 1
Часть 2
Часть 3

Наука Побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге

Часть 4

А.Шнейдер, Ph.D., Я.Кацман, Г.Топчишвили



Часть II

Целенаправленный анализ прошлого вместо изобретения будущего.

     В большинстве работ по S-кривым технических систем приводится картинка, изображенная  на  рисунке 9. И  действительно,  иногда различные технические системы  сменяют  друг  друга  именно  таким  образом. То есть возникновение новой, более прогрессивной технической системы происходит, когда  старая уже исчерпала возможности  своего развития.  Например, автомобиль, возникший  на века  позже  того,  как дилижанс  дошел  до своего совершенства,  сменил его именно по этой причине. И этот случай отнюдь не единственный.

    

     Многочисленные  примеры  показывают,   что  альтернативные  технические системы зачастую  возникают одновременно,  но  одна  прорывается  первой,  а другие впадают в "анабиоз"  или  умирают. Во времени картинка  выглядит так, как  это представлено на рисунке 10. Например,  сколько статей мы читали  об автомобиле будущего - электромобиле. А ведь  первые  электромобили появились одновременно  с двигателями внутреннего  сгорания,  а  возможно, и  немногим ранее.  Правда,  одновременно  с этими  двумя  разновидностями  появились  и автомобили на паровой тяге, забвение которых вряд ли стоит сожаления.  Таким же  образом  почти  одновременно  появились самолет и вертолет, пропеллерный двигатель и реактивный. При этом успех на рынке к разным конструкциям пришел с отставанием на десятки лет. А  сколько замечательных изобретений  мы знаем лишь потому, что они  были "заново изобретены" позднее,  в тот момент, когда рынок был к ним готов?  А сколько золотоносных изобретений нам еще предстоит сделать заново?

    

     Но  ведь  это замечательная  возможность для целенаправленного создания новых бизнесов. А нельзя ли  не брать на себя риск изобретения нового, в чем всегда много  непредсказуемого, а целенаправленно  реанимировать то, что уже существовало; и за основной риск его разработки уже заплатили другие? Можно! И   такая  бизнес-модель   напоминает  ситуацию  с  золотом   и  платиной  в средневековой Испании.

     Испанцы  добывали  не  очень  высокого качества  золото, но  с  большим количеством прекрасной платины.  В  то  время платина  не ценилась, поэтому, чтобы очистить  золото,  из  нее делали слитки, грузили на суда,  вывозили в море и там  выкидывали. Конечно, сегодня цена этой платины гораздо выше, чем была у золота, и счастье тому, кто  найдет старые  карты  с  местами  сброса платиновых отходов.  И это при  том, что сегодня  продолжают  добывать новую платину. Так и с  техническими  системами. Некоторые  из  заброшенных  ранее можно перевести в продукты, сэкономив  деньги и  время на  самых рискованных первых шагах.

     Первое, что необходимо,  чтобы научиться  отбирать те  системы, которые могут  представлять  сегодня ценность для  рынка и которые напрасно  забыты, отличая  их от  "динозавров",  которым  место  только  в  музее  технической истории,  это понять, почему одни технические системы изначально прорываются на рынок, а другие - нет. Ответ  на этот вопрос  мы найдем  в микробиологии. Ведь  именно изучая  кривую роста микроорганизмов,  Пастер открыл  S-кривую, которую затем взяли на вооружение исследователи техники.

     Мы живем  в  мире, в  котором  зачастую  чего-то полезного не  хватает. Поэтому микробиологи W.Harder,  J.G. Kuenen  и A.Martin  провели  следующий, ставший    теперь   классическим,   эксперимент.    Две   разные    культуры микроорганизмов поместили  вместе в среду с ограниченным количеством некоего питательного вещества.  И  постепенно стали  это вещество в среду добавлять. Одновременно они замеряли  скорость  роста обоих микроорганизмов при  разных уровнях  недостающего  питательного  продукта.  А  скорость  роста   микроба представляет собой некую аналогию  способности технической системы к захвату рынков.

     Выяснилось, что вне зависимости от комбинаций  видов микробов, возможна лишь одна  из двух ситуаций, схематично изображенных на рисунке 11. В первом случае  при любой концентрации питательного ресурса  в среде  скорость роста первого  микроба всегда будет  выше, чем  второго.  В  этой  ситуации первый микроорганизм  обязательно в конечном счете  захватит  среду и  будет  в ней доминировать  (рисунок  11 А).  Во  втором  же  случае  первый микроб  имеет преимущество,  когда питательного вещества  мало. Помести их вместе в  такую бедную  среду, и первый  "забьет" второго. Если же  количество  питательного вещества в среде увеличивается  выше  некоего  порогового  уровня, то  более приспособленным  оказывается второй микроб. И  он занимает  нишу (рисунок 11 В).

    

     А что произойдет во времени,  если сначала среда бедная  и питательного вещества в ней мало,  а потом  его  количество  увеличивается? Исход первый: сначала больше  первого микроба, а второй в слабеньком меньшинстве, а потом, при  изменившейся  ситуации,  преимущества  второго   дают  ему  возможность "отвоевать"  нишу. Возможна  и  вторая  ситуация,  при  которой преимущество первого микроба  вначале настолько  велико, что второй практически исчезает. Тогда,  когда  позже среда даже уже и становится более выгодной для второго, его   просто  больше   нет,  чтобы  вытеснить   первого.  Первый  продолжает доминировать.  Зато,  если  в этот  момент привнести  опять в  среду  второй микроб, он победит.

     То  же  самое  происходит и  с  техническими  системами.  Только вместо питательных веществ в среде фигурируют ресурсы рынка и общества. Представьте себе самородка, который бы 150 лет назад предложил использовать для каких-то технических целей алюминиевую фольгу. Люди уже  знали алюминий, но был он на вес  золота. Русские цари  украсили алюминиевой фольгой залы Екатерининского дворца (летней  резиденции в Царском  Селе под Петербургом), а особо богатые ели  из  алюминиевой  посуды.  Лишь  после  того,  как  алюминий  подешевел, предложения, связанные с его использованием, стали возможны.

     Примером не гипотетическим, а реальным является лечение диабета.  Когда был  открыт инсулин, его добывали  химическим методом  из органов  животных. Производство было крайне неэффективным и дорогим хотя бы потому, что инсулин не составляет и сотых  долей  процента  от веса.  В Америке с  ее  упором на социальную  справедливость  дозы  инсулина  разыгрывались  между пациентами. Немудрено,  что  доминирующими  методами  в  здравоохранении оставались  те, которыми  пользовались  врачи  до  открытия  инсулина.  Но  вот  пришла  эра биотехнологии.  Вместо  экстракции  инсулина из органов  животных  его стали дешево  и  в больших  количествах  производить в  микроорганизмах, и  старые методы лечения отпали раз и навсегда.

     Примером  целенаправленного  использования   данного  подхода  является блистательное   решение,  найденное  для  одной   из  крупных  международных корпораций    замечательным    американским     изобретателем    российского происхождения  Борисом  Злотиным и  его  коллективом.  У  фирмы-клиента была проблема, свойственная всей индустрии. Одним из этапов производства являлось выделение  твердых  частиц  из  сильнокислотной  жидкой  среды.  Проводилось отделение  на гигантских производственных  центрифугах, которые  были  очень дорогими и часто  ломались. И  вот Злотину нужно было удешевить эксплуатацию этих центрифуг.

     Центрифуга к  тому  времени  была типичной  "третьеэтапной" технической системой.  Это  значит,  что тысячи  первоклассных  инженеров затратили  уже многие миллионы долларов, чтобы оптимизировать в ней все, что  можно. И если "вылизанная" до предела центрифуга все  равно не удовлетворяла потребителей, возлагать надежд на нее больше  не имело  смысла. Понимая это, Злотин изучил альтернативные системы,  которые были предложены для данного производства до того, как центрифуга завоевала этот рынок.

     Выяснилось,  что,   кроме  использования   центрифуги,  предпринимались попытки  отделять  частицы методом  фильтрования. Но в силу того, что жидкая среда кислая, ни  один металлический  фильтр, имевшийся тогда, не выдерживал таких условий работы.  Единственным исключением был фильтр позолоченный, так как золото в  кислоте  не растворяется.  Однако абразивные  частицы  стирали

золото, и фильтры приходилось часто  менять. Использование золотого покрытия делало    такой    процесс   экономически   невыгодным    по   сравнению   с ценрифугированием. По этой причине центрифуги полностью вытеснили фильтры на первом этапе данного  рынка и стали полными монополистами  рынка на  третьем этапе.

     Злотину лишь оставалось вспомнить, что за полвека, прошедших  с момента победы  центрифуги  на данном  рынке,  появились дешевые и кислотоустойчивые фильтры из синтетических материалов. Вместо эксплуатации огромной, опасной и дорогой  промышленной  центрифуги  требовалось  просто перевести процесс  на фильтрацию.

     Приведенный пример показывает,  что отбор происходит  в момент времени, определяемый  этапом  развития  рынка,  а  не уровнем  развития  технических систем. Так фильтры, как система более простая и раньше возникшая, давно уже находились   на  втором  этапе   S-кривой   своего  технического   развития. Центрифуги,  которые  пришлось  специально  создавать   для   данного   типа производств, напротив, только переходили с первого этапа на второй. При том, что чаще всего на рынке конкурируют технические  системы одного  уровня, это правило вторично. Отбор происходит,  когда рынок  находится на первом этапе. На второй  этап рынка обычно выходит лишь одна из  альтернативных систем,  а остальные могут вновь появиться на нем уже позднее.

     Кстати,  судьбоносным  фактором  для  выхода или  невыхода  какого-либо ресурса на  рынок может стать неумелая  реклама или более  четко  налаженная система доставки  у конкурента. Так произошло с автомобилями. Почему победил автомобиль с двигателем внутреннего сгорания, а электромобиль проиграл? Дело в том,  что в  эпоху  первых автомобилей мир освещался керосиновыми лампами.  Бензин  же был отходом  производства керосина и  продавался  в  аптеках  как средство от вшей.  В результате, куда бы  ни поехали первые автомобилисты, в любом городишке они  могли  найти  аптеку, купить в  ней бензин и  заправить мотор.  А  что  было  делать водителю  электромобиля,  если  его  автомобиль остановился?  Если  бы к тому времени  мир был бы уже  электрифицирован,  то победить бы мог и электромобиль.  Теперь же его  черед настанет только, если цены на нефть  вырастут  до величины,  оправдывающей гигантские  капитальные затраты на переход к новому  виду и если  не успеет возникнуть  какая-нибудь новая альтернатива  типа  биотехнологического  спирта,  причем  в гигантских количествах.

     Более обобщенно пример с топливом для первых автомобилей демонстрирует, что  "прорывается"  та техническая  система, которая наиболее согласована  и скоординирована  в своей работе с окружающим  ее миром. И это не обязательно инфраструктура, например, аптеки, к которым нужно  подстроиться. Очень важно быть   скоординированным,  оптимально  соответствовать  тем   объектам,  над которыми    система    непосредственно    работает.   Приведем    пример   из фармацевтической промышленности. В отличие от  примеров ретроспективных, это пример продукта, который лишь появляется на рынке с потенциальным размером в многие миллиарды долларов.

     Обычная  цена  разработки  нового  лекарства  от 150  до 300  миллионов долларов.  При  этом  первые  шаги  поиска лекарства,  то есть  лабораторные исследования, занимают относительно  малый процент общей стоимости (около 10 миллионов), хотя и требуют высочайшей научно-технической культуры и развитой исследовательской   инфраструктуры.    Подавляющее   большинство   расходов, измеряемое девятизначным числом, приходится на клинические испытания.

     Клинические  испытания  состоят из трех  фаз.  В первой фазе  лекарство испытывают  на  двадцати  -  тридцати  пациентах,  и  проверяется  лишь  его токсичность.  Его  терапевтические свойства при этом в расчет не берутся. Те же задачи и на второй стадии клинических исследований, но проводятся они уже на двухстах - трехстах пациентах. Самая же дорогостоящая - это третья стадия клинических испытаний, которая может стоить более 100 миллионов долларов. На этой стадии на тысячах пациентов  проверяют уже не только токсичность,  но и эффективность препарата.

     И вот типичная картина.  Фармацевтическая фирма, вложившая в разработку сотни  миллионов  долларов,   после  третьей  фазы   клинических   испытаний обнаружила,  что лекарство не токсично,  но и пользы от него  не  видно. Что дальше?  Дальше  разработку  кладут  на  полку,  а  расходы  списывают   как неизбежные для индустрии убытки. И никто со всем этим ничего не делает.

     А теперь рассмотрим подробнее, как  проводится третий этап  клинических испытаний.  Для него  по возможности  подбирают  разные категории пациентов: мужчин,  женщин, молодых,  пожилых, курильщиков, некурящих, с сопутствующими заболеваниями, диетами  и  факторами жизни.  Те лекарства, что  прошли отбор подобным  образом  и  продаются в  аптеке  равно  эффективны  для  всех.  Но вспоминается шутка:  „Померить  среднюю температуру по  больнице". Для каждого конкретного больного найденное таким образом лекарство не оптимально по определению.

     А  давайте  представим  себе  потенциальное  лекарство  от  гипертонии, которое гораздо эффективнее всех других для одной конкретной группы больных, например, для  некурящих  рожавших  женщин, страдающих  панкреатитом.  Таких пациенток  в   клинические  испытания   попадет  немного.  А  на  остальных, предположим, наше  лекарство  никак не действует:  ни  пользы,  ни вреда.  В  результате  потрясающий  эффект  воздействия  на  конкретную  группу  женщин окажется  "замаскированным"  низким  общим  средним.  В  результате  хорошее лекарство,  которое  бы завоевало своих  покупательниц,  будет отвергнуто, и женщин этих  будут продолжать лечить другим  препаратом,  для  них не  самым лучшим.

     Интересно то, что информация, необходимая для выявления таких маленьких подгрупп  больных, для которых испытанное  лекарство  оказалось бы  наиболее полезным,   после   проведения  третьей   фазы   клинических   испытаний   у фармацевтических   компаний   есть.   Она   задокументирована.   По   жестко регулируемым правилам проведения клинических испытаний ее просто не может не быть.  Но  вычислить  ее, извлекая из  общей  массы данных, фармацевтические фирмы не умеют. Для этого нужны специальные математические расчеты.

     До  недавнего времени создавать  такой математический аппарат не  имело смысла, так как никого не интересовало лекарство, пусть и более эффективное, но с  узким  рынком.  Сейчас  же  ситуация  в Америке изменилась.  Страховые компании заговорили  о том,  что  лучше платить больше за более  эффективные препараты,  которые быстро  лечат  каждую  конкретную  группу,  чем  долго и понемногу  тратить средства на  лекарства, которые одинаково плохи для всех. Ведь   в   первом  случае  дополнительно   экономятся  расходы   по   утрате трудоспособности и уходу за больным.

     В новой атмосфере компания MB Lab,  используя метод, описанный в данной главе, предприняла следующий шаг.  Вместо того, чтобы "с нуля" участвовать в гонках  по  разработке  новых лекарств, тратя до 100 миллионов  долларов  на этапах,   предшествующих   третьей  фазе  клинических  испытаний,  и  рискуя провалиться  на каждом из  них, не  лучше ли  пересмотреть то, что уже  было сделано  за  чужой  счет?  Математический  отдел  MB  Lab  разработал  пакет программного  обеспечения,  который  может  обработать  данные   "неудачных" клинических  испытаний  и  найти  те  группы  пациентов,  для  которых  этот забракованный  препарат был наиболее хорош. Ведь все  необходимые данные уже лежат у фармацевтических фирм "мертвым грузом".

     Конечно, не для всех отвергнутых препаратов такая чувствительная группа найдется. Но цена пересмотра данных и реанимации потенциального  лекарства в тысячу раз меньше,  чем то, что  уже было на него потрачено. Даже  появление обоснованной надежды, что отвергнутый препарат сможет из списанного в убыток превратиться  в  еще  один   доходный   продукт,   подхлестнет  цену   акций фармацевтической компании,  вступившей в  партнерство с MB Lab. Последний же получит долю участия в прибыли при практически нулевых затратах.

     Кстати,  с  появлением  новой, более  эффективной  технической  системы старая не обязательно исчезает. Она  может или  уйти на четвертый этап, роли которого   посвящен   отдельный  раздел,  или  оставаться   в  полной   мере существовать на отдельном  сегменте  рынка.  Например,  дизели  и бензиновые двигатели прекрасно сосуществуют, особенно в странах типа Германии, где цена на бензин очень высока.

     Мы надеемся, что данной  главой не подорвали  уважения  руководителей и коллег к талантливому изобретателю нового. Он  все равно  нужен  и любим. Мывсего  лишь хотели помочь  "не изобретать  велосипед",  что зачастую требует больше умственных усилий, чем его вторично изобретать.

Типы конкурентной борьбы на разных уровнях развития рынка.

Конкуренция при появлении рынка

     Конкуренция  есть неотъемлемая  черта  рынка. Это давно  всем известный факт.  В  данной главе  мы  рассмотрим  различные типы и приемы конкурентной борьбы, применяемые на разных этапах развития рынка. Они повторяются от раза к разу, от рынка к рынку и от индустрии к индустрии. Суммируя в одной фразе, конкуренция   становится   все   менее   личностной   и   злой,  все   более цивилизованной, с упором на регулирование и законодательные акты.

     На  нулевом этапе  рынка, то есть когда  рынка с потребителями, которые платят  деньги,  еще  нет,  а  есть  лишь  сообщество  людей  по  интересам, конкуренция сводится к конфликту амбиций  и проявлениям  эгоизма.  Деньги за этим еще не стоят и стоять не  могут,  хотя те, кто борются на этом этапе за звание лидера, будут "до синевы" утверждать, что борются  они за вещи сугубо материальные. На  самом же  деле  каждый из них просто боится, что не  он, а конкурент войдет  в энциклопедии. И страх этот понятный, земной, не лишенный смысла,  но  к рынку не относящийся. Пока  конкуренты  мечтают уничтожить не столько альтернативный продукт или  коллектив его создателей,  а конкретного человека  как  такового.  Как  бы ни  ненавидели друг друга профессора  MIT, одновременно  пришедшие к одному и тому же, как бы ни было невозможно свести их вместе в одной комнате, даже если это в  их общих интересах, какие бы они гадости друг другу ни делали - все это деньгами унять нельзя и рассматривать в этой книге далее не стоит.

     В  конце  нулевого  и  в  начале первого этапа  рынка  основная  борьба происходит даже не между компаниями, выходящими с новыми продуктами, а между альтернативными техническими  системами, техническими принципами, на  основе которых  продукты  для  данного  рынка  будут  развиваться.  Ведь   поначалу прорвется лишь одна из них.

     Это  прекрасно понимал  великий  американский изобретатель и еще  более великий  организатор  изобретательской  деятельности  Томас  Эдисон. Правда, говорят,  что основные  изобретения  в  команде  Эдисона сделал  югославский эмигрант Никола  Тесла. Но Тесла над приемами борьбы не задумывался (а зря), и уйдя от Эдисона в "самостоятельное плаванье", умер в Нью-Йорке в нищете.       Эдисон  решил электрифицировать Америку  и мир  на  основе  постоянного тока.  Никола  Тесла понимал, что  ток лучше использовать переменный. Может, вскоре и Эдисон это тоже понял, но борьба уже началась. И надо было драться. Никаких технических причин,  по которым можно было  бы напасть на переменный ток,  у Эдисона  не было. Решение Тесла было однозначно лучше.  Тогда Эдисон решил сыграть  на  психологии. Были проведены испытания  двух  электрических стульев:  один  на  постоянном  токе,  другой на переменном.  Постоянный ток вызывает электролиз в крови  и клетках. Он более  опасен.  Приговоренный  на электрическом стуле с переменным  током мучился дольше, и пришлось несколько раз давать ему электрический разряд.

     Эдисон поднял страшную шумиху в  газетах, дескать, ах, какой негуманный этот переменный ток! Будучи умнейшим человеком, он не  мог  не понимать, что большинство читателей на электрический  стул не  попадет и кричать-то должен бы был Никола Тесла о большей опасности постоянного тока в случае аварии. Но далекий  от  маркетинга Тесла так  и не  закричал:  „ Дотронувшись  до оголившейся  проводки, вы  умрете,  как  на электрическом  стуле!".  Все  же устроители крупнейшей Нью-йоркской ярмарки выбрали переменный ток, протянули провода от Ниагарского Водопада до Нью-Йорка, и мы  теперь имеем все  чудеса ХХ века.

     Почти на всем своем протяжении первый этап посвящен не борьбе с кем-то, а борьбе с непривычностью нового предложения. Основной "враг", которого надо переломить, сидит в головах первых потребителей, которых требуется уговорить попробовать новый  товар или  сервис.  Однако  в конце первого этапа,  перед началом   второго   стоит   ожидать   ударов   со   стороны    доминирующего "третьеэтапного"  рынка,  которому  вовсе  не  хочется   скатиться  в  рынки четвертого    этапа,   отдав    своих   потребителей   вновь    возникающему "первоэтапному" конкуренту.  Нам не  хотелось бы в  этом обсуждении стать на позицию идиллического киногероя, который отождествляет рынок первого этапа с прогрессом, а рынку третьего этапа желает  зла, как  и всему устаревшему. Мы  рассмотрим некоторые эффективные приемы, которые могут применять обе стороны в этой борьбе.

     Типичным  и  очень  эффективным приемом, которым "третьеэтапный"  рынок душит  рынок первого  этапа,  является  временное  снижение  цен.  Например, многократно  замечено, что как только в Америке поднимает голову  какое-либо направление по альтернативному  топливу для автомобилей,  нефтяные  компании временно резко снижают цены на нефть. Это - наглядный пример поведения рынка третьего этапа как единого целого со своим системным поведением.

     Худшее  из того, что  "третьеэтапный"  рынок  может  придумать  на этой стадии -  это  антиреклама. Антирекламу  нужно оставить на тот момент,  если конкурент  пройдет рынок первого этапа  и дорастет до второго.  Пока же все, что  придает нарождающемуся рынку известность, идет  ему на пользу.  "Сильно бить"  рынок третьего этапа может, используя все  рычаги своих  общественных связей.

     Например, когда  рынок  "лошадиной  силы" почувствовал  конкуренцию  со стороны  появившихся  автомобилей, "лошадиное" лобби  стало проводить  самые нелепые  законы, регулирующие  автомобильный транспорт. Например,  вводилось требование  прикреплять  на капот автомобиля  изображение лошадиной  головы, чтобы не пугать лошадей. Или, чтобы предупреждать пешеходов о приближающемся автомобиле, перед машиной должен был бежать человек с колокольчиком.

     В этот момент "первоэтапный" рынок  еще слишком  слаб. Избыточных денег на  лоббирование  у него  нет, как  нет и  большого количества  сотрудников, которых  можно   очень  эффективно   использовать  на   выборах.  Все,   что "первоэтапный" рынок  может противопоставить  - это временно уйти в те ниши, где  или   нужда   в  нем   острее,  или   лоббировать   труднее,  или   для "третьеэтапного" рынка этот  сегмент не слишком интересен.  Зачастую хорошей стартовой  площадкой  для новых технических систем были военные. Их не очень беспокоит  цена,  а  острота нужды  у  военных  порой  доходит  до  дилеммы: „убьют  -  выживем".  Именно военные способствовали развитию авиации и космических полетов, компьютеров и Интернета.

     Еще можно  "убегать" в те географические  зоны, где  лоббировать по тем или иным причинам труднее. И воспринимать это следует как командировку, а не как ссылку. Характерен пример с насосами для пожарных в Америке начала века. Для  эффективного тушения пожара  пожарной команде требовалось создать напор воды.  На  пожары приезжали команды  из  шести,  а то и  двенадцати  мужчин, которые  вручную  качали  воду   из  пожарных   колодцев.  Но   их   сила  и продолжительность их работы  все  равно были  ограничены, а слишком  большое число людей  приводило к  тому,  что  они  просто мешали друг другу. Поэтому появление  первых машин-насосов резко повысило эффективность  пожаротушения, сокращая  трудоемкость  и потребность в  людях. Особенно  в  городах плотной застройки.

     Однако пожарные команды играли определенную роль в политической борьбе. Они являлись частью агитационной  и пропагандистской машины политиков.  Ведь "человеческие   насосы"  представляли   собой   сложившиеся   организованные коллективы здоровых  мужчин, которые ездят по городу и делают людям добро. И люди они простые и  бесхитростные.  Нетрудно представить, что и пожарные  не забывали  пользоваться  своими  контактами  в  мэриях, чтобы  защитить  свою незаменимость от напора машинных насосов.

     В результате насосы для пожарных начали свой путь, но  не в центральных городах, как это  можно было бы предложить, а  в  захолустном южном штате. В этом  малозаселенном  месте произошла  скандальная  история. На  один  пожар одновременно приехали две команды, которые должны  были  качать воду, причем обе в хорошем подпитии. Выясняя, какая из них будет  качать,  команды начали драться. Пока  они дрались, все сгорело. Понятно, что у мэра этого городишки исчезла  возможность  поддерживать  проштрафившихся  пожарных.  Именно   там впервые в Америке и был принят на вооружение пожарный насос с  двигателем. А последним городом,  куда  пришел этот насос  пришел, стал  Нью-Йорк, где для него был самый большой рынок, но и самое сильное противостоящее лобби.

     Несправедливо было бы выставлять государственную машину и политиков как обязательных "телохранителей" "третьеэтапного" рынка. Рейган, например, ввел в Америке программу грантов для малого инновационного бизнеса SBIR. Согласно этой программе,  малый бизнес может получать от государства гранты в размере до  850  тысяч  долларов  каждый,  если  представит  достойное  предложение. Государство при этом не  просит потом вернуть эти деньги, не  претендует  на собственность  или  пакет акций  компании.  В  Израиле  с  1991  г.  Активно действует  программа  технологических  теплиц.  Эта программа была  реакцией Израиля на волну высококвалифицированной  рабочей силы из бывшего Советского Союза. Государство инвестирует в рождение новой теплицы, от которой ожидает, что  она  вырастет в  самостоятельную компанию.  Например,  один из  мировых лидеров на рынке биоинформатики Compugene, Inc.  , стоящий сегодня более 100 миллионов долларов, начался как технологическая теплица.

     Но  и   до   начала  инвестиций  государства   в  малый  бизнес  именно государственное регулирование порой меняло технологическое лицо мира, спасая "первоэтапный"  рынок. Так  было  с полупроводниками.  К  моменту  появления полупроводниковой    промышленности    ее   предшественница    -    ламповая промышленность   -   была  настолько  сильна,   что   "первоэтапный"   рынок полупроводников  и  по  сей день  мог бы  быть  неконкурентоспособен. Прорыв произошел, когда американское правительство ввело налог на запаянный вакуум. При  том,  что такой налог выглядит  как  издевательство, он  сделал  первое применение полупроводников экономически  оправданным.  А отсюда начались все современные компьютеры.  Лампы  же  ушли  в нишевые рынки четвертого  этапа. Например,  самые  высококлассные  профессиональные   усилители  и  микрофоны по-прежнему ламповые. Интересно,  что в силу этого заметное место  на данном нишевом рынке занимает российская продукция.

     В Европе особенным протекционизмом  пользуются технологии, направленные на защиту окружающей среды,  например, ветряные электрогенераторы. Вывод:  в конкурентной борьбе между рынками первого и третьего этапов  государственное регулирование и лоббирование играют важную роль.

Искусственное "отставание" на первом этапе рынка (TS1-C2-M1"TS1-C3-M1)

     Важнейшей чертой первого  этапа становления рынка  является то,  что на этом рынке не  может  сложиться распределения потребителей  между компаниями (market sharing). Это будет происходить на втором этапе рынка.  В силу этого одной  из  наиболее  выигрышных  и  наименее  применяемых  тактик   является выжидание и искусственное  отставание  от  "конкурентов". Использование этой тактики требует от маркетологов и менеджеров большой грамотности и мужества. Но  особенно  хорошие  плоды этот метод  может  принести  небольшой компании второго и раннего третьего уровня. Давайте рассмотрим его подробнее.

     В  Америке только что плачевно закончился интернетовский  бум, лозунгом которого  было  first  mover  advantage.  На  русский  это  переводится  как "преимущества  у того,  кто  движется первым". А  верен ли этот лозунг? Есть только одна ситуация,  когда ДА!  На "первоэтапном"  рынке, тот, кто  рвется первым,  окажется  в выигрыше  при  обязательном  соблюдении  двух  условий. Условие первое: потребность в каком-то продукте или сервисе давно и очевидно назрела в обществе. Причем требуемый  продукт (и это общеизвестно)  пытаются  создать,  но  не могут. В этом случае  продолжительность первого этапа рынка будет столь короткой,  что сведется разве что к демонстрации эффективности и полезности  нового продукта  и оповещении  потребителей,  что  он,  наконец, появился.  Примером могут служить новые  эффективные  методы  лечения  давно известных грозных физических недугов. Компании Phizer, например, не пришлось долго объяснять: „ Кому и зачем нужны таблетки от импотенции Виагра?".

     Вторым обязательным условием,  необходимым,  чтобы лидер  первого этапа рынка  выиграл,  является  надежная  патентная  защита  нового продукта  или сервиса. Защита  не формальная, а  реальная возможность не  дать конкурентам скопировать ваш продукт,  но без необходимости для  них вернуть себе затраты на изначальную разработку и рекламу. Например, патентование нового лекарства и всех  возможных его  производных, да  еще и  принципа  его  действия  дает уверенность, что если конкурент поставит на аптечную полку украденное у вас, то вам не составит труда привлечь его к суду.

     Индустрий  и  ситуаций,  где  соблюдение  обоих  этих  условий  реально возможно, не так много, как  может показаться. Разработка лекарств есть чуть ли ни единственная сегодня сразу приходящая  на ум область,  демонстрирующая данную модель. И этим вызвано то, что даже сейчас -  в конце 2001 г.,  когда американская  биржа  упала до  рекордно низкого  уровня,  биотехнологические компании страдают  много меньше других,  и  от них не требуется  сиюминутная прибыльность.

     Опасно  путать  приведенный  выше  пример  с изобретением  инструмента, необходимого, по мнению разработчика, гигантским компаниям позднего третьего уровня. Ведь, как  мы знаем, модернизация производства  не является основной головной болью "третьеэтапных" компаний. Оно  уже отлажено до такой степени, чтобы  считаться  тем  лучше,  чем  стабильнее.   Риск  нового  у  себя   на производстве "третьеэтапная" компания согласна терпеть только в случае, если конкуренты  прижимают,  например,  внедрением  того  же  нового инструмента. Получается замкнутый круг, зачастую губительный для компаний первого уровня. Недаром автомобильный магнат Генри Форд, прогонявший евреев и изобретателей, нанес удар  по своей компании более первым, чем вторым. Мы вернемся к данной ситуации (TS1,2-C1,2-M1╝C3) в главе "Использование культурных различий".

     Теперь  рассмотрим, что  происходит в  ситуации  "первоэтапного" рынка, когда  хотя  бы  одно  из  двух  перечисленных  условий  не  выполняется.  А происходит следующее. Компания, которая первой создает  рынок первого этапа, тратит  свои  деньги  и  силы  на  то,  чтобы  убедить  первых  потребителей попробовать  свой  продукт.   Грегори   Мор  в  книге  "Пересекая  Пропасть" ("Crossing the Chasm ") называет этих  первых потребителей "ранние адопторы" (early adoptors). Таких людей, готовых попробовать новое, всегда не много, и не  они  составляют  рынок.  Но  это те люди,  которые,  если им  понравится новинка, разрекламируют ее  среди тех, кто составит  все возрастающий  поток потребителей рынка второго этапа.

     Причем они будут рекламировать не вашу фирму и ваш продукт, рассказывая о  новинках, они будут рекламировать себя как новаторов и тот новый путь, на который они  вступили одними из первых. В этой ситуации почти в  равной мере выигрывают все  компании. И те, которые уже платят деньги, "прививая"  новый товар, и те, кто этот товар только будет продавать завтра при переходе рынка с  первого  этапа  на второй.  Но  платят пока  лишь компании-первопроходцы. Значит, им  потребуется вернуть больше  затраченных  денег,  чтобы  добиться результатов,  аналогичных тем,  которых  добьются  идущие  за  ними.  А  это автоматически лишает возможности снижать цену и предпринимать  многие другие маневры.  Таким  образом получается, что  первой компанией на "первоэтапном" рынке  быть невыгодно. И если бы средний американский инвестор  это понимал, не произошло  бы  ни  интернетовского бума, ни  постинтернетовского кризиса. Ведь   практически  ни  одна  из   Интернет-компаний,  акции  которых   были "перегреты", не удовлетворяла двум приведенным выше условиям.

     И  здесь  появляется  конкурентный  прием,   который   стоит  применять компаниям  второго  уровня в  борьбе  с компаниями третьего уровня  на рынке первого  уровня   (TS1-C2-M1"TS1-C3-M1).  Рассмотрим   такой  гипотетический пример.  Компания  второго  уровня  разработала  компьютеризированные  очки, которые меняют фокусное расстояние в зависимости от удаленности предмета. Не надо больше разных очков для близи и для дали, не  надо приближать и удалять книгу -  очки сами  определят, как  далеко предмет, и настроятся так же, как это делает здоровый хрусталик глаза.

     Компания  уже  прошла  два  раунда  финансирования  и   располагает  40 миллионами  долларов.  На  эти  деньги  были  сделаны  разработка  очков, их полномасштабное патентование  и предварительная разработка  технологического цикла  по  их производству.  По планам  компании,  на оставшиеся деньги  она должна за несколько месяцев  завершить  оптимизацию  производства  в опытном цехе. После чего,  "подняв" следующий раунд финансирования,  компания должна начать операции  по  промышленному производству,  рекламе  и продажам  новых очков.

     И вдруг, как гром среди ясного  неба, гигантский концерн,  производящий продукцию  здравоохранения, объявляет,  что он выходит  на  рынок  с  новыми очками,  реагирующими   на  мимику   владельца.   Если   человек   в   очках прищуривается,  чтобы  что-то лучше  рассмотреть,  очки  меняют  свой фокус. Сравнительный анализ показал, что хотя сегодняшние очки у обеих фирм хороши, но очки,  реагирующие  на расстояние до объекта, есть техническая  система с большим  потенциалом, чем очки, реагирующие на  мимику. Ведь  мимику труднее точно замерить, да  и  зависит  она не только от напряженности глаз, но и от укуса комара, например.

     Что делать бедной "второэтапной" компании? Перестроить свои планы и, не доведя опытное производство до  оптимальных показателей, начать выпуск очков на продажу прямо в экспериментальном  цехе? Бежать к инвесторам, не закончив текущий  этап,  и  срочно просить  дополнительные  инвестиции на  невыгодных условиях? Начать тратить  драгоценные  ресурсы  на  непредвиденную  рекламу: „ А мы тоже молодцы!"?

     Изложенное выше  и  формула  " TS1-C2-M1"TS1-C3-M1" дает возможность не делать ничего  из перечисленного. Надо продолжать работу и завершать то, что было  намечено.  Тем  временем гигант третьего уровня будет  оплачивать  все расходы за  себя  и  за  конкурента  на попытки  убедить людей,  что  очки с меняющимся  фокусом  -  идея  не  фантастическая  и  что  такие  очки  стоит попробовать. И  следующий  этап  инвестирования теперь будет  получить  куда легче. Главное, когда начнет формироваться рынок второго уровня, выйти уже с продуктом и рекламой самих себя, а не идеи. Ведь потребители на рынке  этого этапа  рассказывают  другим не  о  том, какие они решительные, а  том, какой продукт,  где  и  за  сколько  они  купили   с  пользой   для  себя.  Каждый удовлетворенный покупатель становится рекламодателем,  необходимым на втором этапе рынка.

Конкуренция на втором этапе рынка

     Второй этап  рынка - этап жесточайшей конкуренции компаний между собой, появления "брэндов",  формирования market  shares,  т.е. процентного деления рынка между компаниям.  Конкуренции компаний на втором этапе рынка посвящено подавляющее большинство книг  по маркетингу.  И тем  не  менее КЭА привносит много нового в понимание этого вопроса.

     Как  уже  говорилось в части I, на входе во второй этап  рынка мы видим как компании второго этапа, так и "третьеэтапные" компании. К  концу второго этапа на рынке остаются только  "третьеэтапные" компании. Наиболее очевидный вывод для "второэтапных" компаний: „Растите и реструктурируйтесь, пока не  поздно!".  Но, кроме этого глобального вывода,  КЭА  предлагает также  и приемы, найденные в результате методологического анализа характерных побед и неудач.  Приведем  прием, найденный  на  примере Microsoft, который  за  два десятка  лет вырос  из маленькой фирмочки до крупнейшей  компании  мира.  По явной  аналогии  с  вирусологией  мы  назвали  этот  прием „ латентной инфекцией".

Латентная инфекция TS2-C2-M1-3viaTS2-C3-M1-3

     В биологии вируса  СПИДа  существует такая  модель. Вирус  проникает  в поражаемую  им клетку  лимфоцита  и встраивается в ее  ядро.  Интегрируясь в клетку,  вирус  начинает  стимулировать  ее  рост  и  деление.  Со  временем большинство лимфоцитов в организме будут нести в  себе встроенный вирус. При этом   вирус   сам   мало   что  делает.   Почти   все  действия   совершают клетки-носители.  Когда   организм   захвачен  больными  лимфоцитами,  вирус выделяется из клеточного ядра  и выходит из клетки  в  "свободное плавание". Для клетки такое высвобождение вируса обычно смертельно.

     Конечно, мы привели данную  биологическую аналогию лишь как иллюстрацию механизма,  но  никак  не  как  базу  для  "моральных  оценок".  Рисунок  12 схематично   отражает   путь  Microsoft  к  победе.   На  момент   появления персональных компьютеров Microsoft был лишь одной из многих компаний раннего второго уровня, производящих операционные системы. Ни средств,  ни персонала для  захвата рынка  у компании не было. В этот момент  гигант третьего этапа IBM  начал  выпускать  персональные  компьютеры. У  IBM  были и  финансы,  и налаженная инфраструктура сбыта, и имя, привычное покупателю.

    

     Microsoft вступил в  альянс с IBM. В каждый  свой продаваемый компьютер IBM вставляла операционную систему MS-DOS,  лицензию на которую она купила у Microsoft.  IBM  предприняла   ряд  прекрасных  маркетинговых  шагов,  чтобы отобрать  "второэтапный" рынок  компьютеров у  многочисленных конкурентов. И делала это, не скупясь. В результате каждый победоносно  проданный компьютер IBM  стал "разносчиком" операционной системы компании Microsoft. Более того, тем,  кто  покупал  компьютеры  у  более  мелких   компаний,  стало  выгодно устанавливать у  себя MS-DOS, а не  другую систему,  чтобы иметь возможность обмена  программами  и информацией с пользователями компьютеров IBM, так как их было больше всего.

     Когда  рынок  был  в  достаточной  мере  захвачен,  Microsoft  перестал позиционировать себя как субподрядчик IBM и поставщик программного блока для пакета  продаж  IBM. Microsoft  стал  активно  продавать  все  новые,  более усовершенствованные версии  своего продукта,  все  меньший процент  вместе с компьютером и все  больший - отдельно. Они надстраивались над старыми, давая возможность удобно переводить все данные вашего компьютера в новый формат. А ведь  данные,  накопленные  годами,  куда  ценнее  все дешевеющего "железа". Соответственно,   и  ценность   новых  инструментов,   сделанных   компанией Microsoft, была  для многих выше,  чем  таких же  инструментов, но сделанных конкурентами. Ведь они  могли применить эти инструменты к уже имеющимся в их компьютерах данным.

     В  результате  Microsoft  очень быстро превратился  из  вассала в более сильного партнера,  чем сама  IBM. И  попробовала бы  IBM сегодня  выпустить компьютер, несовместимый с операционной  системой Microsoft - Windows. Рынок был бы утрачен тут же. А почему так получилось? И могло ли быть иначе?

     Изначально IBM  с читала,  что ценность  имеет  "железо"  компьютера, а программное  обеспечение  - это  лишь  необходимое  приложение  к осязаемому предмету.  В результате  контракт  был  составлен  так,  что  Microsoft  мог объединять  и разделять  свой  продукт с продуктом IBM  достаточно свободно. Есть мало оснований для сомнений, что при составлении изначального контракта "третьеэтапный" гигант  IBM мог связать  Microsoft,  находившийся  в  начале второго  этапа  своей корпоративной жизни,  по рукам и  ногам. Microsoft  бы навсегда остался  вассалом. А  не  захотел  бы  Microsoft  принимать жесткие условия,  мы  бы о  нем так и  не узнали, потому что IBM выбрала  бы кого-то другого.

     Формула  "латентной инфекции",  сводящаяся к тому, что компания второго этапа встраивает свой продукт - техническую систему второго этапа - в другой "второэтапный"   продукт,    продвигаемый   "третьеэтапной"   компанией   на "второэтапный" рынок. По достижении продуктом-носителем "критической  массы" в овладении рынком компания  второго уровня выделяет свой продукт и начинает маркетировать его отдельно.

     Но для  применения  этой методики необходимо, чтобы встроенный  продукт "второэтапной" компании обладал двумя  свойствами. Первое, чтобы его  нельзя было легко и  дешево заменить на конкурирующий товар. Представляете, если бы Microsoft  поставлял  для  компьютеров не  операционную систему,  а шнур для подключения к розетке. Заменив операционную систему, упираешься в проблему:" А  что  делать  с ценными данными  в  компьютере?". А шнур -  один выдернул, другой вставил. И неважно, что они разных компаний.

     Второе  требование  к  встроенному продукту, чтобы  он сам и его  новые версии    могут    обновляться,    заменяться   и    использоваться   внутри продукта-носителя  достаточно легко.  Ведь  если для замены  старой  версии, изначально купленной с  продуктом-носителем, на новую  (или для любой другой манипуляции  с  теперь  уже  независимым  встроенным продуктом)  обязательно вызывать техника с  "третьеэтапной"  фирмы-производителя, то "третьеэтапная" фирма  всегда  сможет  запретить  своим  техникам это  делать.  А  раз  сами потребители этого сделать не могут, то отделившись, "второэтапная" фирма тем самым сама загонит себя в ловушку.

Конкуренция на третьем этапе рынка.

     На  третьем  этапе рынка конкуренция сводится,  в основном, к  попыткам лидирующих компаний сохранить имеющийся у них процент рынка и по возможности отобрать кусочек рынка  у  своих конкурентов. Только большие "третьеэтапные" компании остаются постоянными игроками на "третьеэтапном" рынке.  Статус-кво между  ними  может  сохраняться   десятилетиями,  если  только  компании  не совершают явных  ошибок  или  не происходит  неожиданного изменения  внешних условий.

     Вариантов ошибок может быть  слишком много, чтобы перечислять их здесь. Но одна ошибка наиболее  типична и  непоправима:  проглядеть  "первоэтапный" рынок как будущего конкурента-могильщика. Изменение же внешних условий может оказаться  непредсказуемым.  Например,  бомбардировка  Центра  Международной Торговли в Нью-Йорке застала врасплох весь мир, в том числе и корпоративный. Кстати, именно арабские  страны повлияли на перераспределение автомобильного рынка в Америке, устроив нефтяной кризис в 1973 г.

     К тому моменту большая тройка американских автомобилестроителей - Ford, Chrysler,  и  General Motors - чувствовала  себя в абсолютной  безопасности. Американцы любили эти  машины, напоминающие комнаты  на  колесах, и  в  этих машинах любили друг  друга. По статистике  большинство американских  девушек приобрело свой первый опыт в автомобиле. До нефтяного кризиса идея пересесть из такого  уюта в  малюсенький  японский автомобильчик, где  даже ноги-то не вытянешь,  вызвала  бы смех у большинства американцев.  Но  арабские  страны хотели  доказать  возможность  экономического  шантажа,  и  цены  на  бензин временно   взлетели  до  болезненной  высоты.   Это   заставило  американцев попробовать  экономичные  Toyota и Honda. Японские  автомобильные корпорации прорвались  на американский рынок неожиданно для самих себя. Правда, сегодня процент  рынка,  которым они  владеют,  обуславливается, в  первую  очередь, высоким качеством машин.

    Однако   даже  "третьеэтапной"   компании   на   "третьеэтапном"  рынке изобретательность  полезнее,  чем фатализм. Приведем пример. Панамериканским лидером по  продаже через каталоги  является  компания Sears. Все знают, что Sears создал этот  рынок. Но почти никто не помнит,  что долгие  годы  Sears делил  рынок  фифти-фифти со своим единственным  конкурентом. А сегодня даже имя этого конкурента никто точно не помнит, поэтому и мы не станем его здесь приводить.

     Обе компании  выпускали  практически  одинаковые  каталоги, у  них были совершенно  равные  список  товаров,  качество  поставщиков  и   возможность добиться  от  этих поставщиков  льготных  скидок.  Одна  компания  не  могла предложить ничего  объективно лучшего,  чем другая. И  вдруг,  на протяжении нескольких месяцев, процент  продаж у Sears резко вырос,  а у их конкурентов упал. Появившейся  разницы в доходах хватило, чтобы Sears смог употребить ее на ценовые льготы,  необратимо  сместить равновесие и навсегда  покончить  с конкурентом.

     Так что же сделал  Sears? Sears выпустил свой каталог на  полсантиметра меньше, чем у конкурента. Да-да, не больше, а меньше.  Логика была гениально проста. У каждой хозяйки и в каждом доме есть оба каталога. Они или стоят на полке,  или лежат на  журнальном  столике. Предположим,  половина  каталогов стоит, а  половина лежит.  Если  каталоги одного  размера, то  равновероятно сверху  окажется  один  или  другой. А  если  один  из  них  меньше?  Как вы складываете  вещи?  Что  сверху?  Ну,  а  раз маленький  каталог Sears лежит сверху,  то и  возьмут  его  первым. Но  зная, что второй  все равно  ничего лучшего предложить не сможет, ибо они одинаковы, его просто не станут брать. Все заказы  по  каталогам,  лежащим  на  столиках,  пошли из  Sears.  А  имя конкурентов Sears  мы не привели,  чтобы  подчеркнуть , что если  вы, будучи представителем  стабильного  "третьеэтапного"  мира,  перестанете  творчески работать, ваше имя тоже будет незачем вспоминать.

     Необходимо  добавить,  что одна и та же  "третьеэтапная" компания часто "играет"  на  рынках  всех  трех  уровней одновременно.  В  этом  случае  ей необходимо  решать задачи  и применять  приемы  и  методы, диктуемые  каждым конкретным рынком. Учитывая, что при этом коллектив у компании остается один и тот же, КЭА должен помочь в этом "сеансе одновременной игры".

     Разумеется,  мы   не  ставили   в   этой   главе  цели   перечислить  и проанализировать  все  формы   конкурентной  борьбы.   Это  было  бы  просто невозможно,  да и не нужно.  Мы лишь хотели показать, что  уровень  развития рынка  определяет,  кто  с  кем  в  данный  момент  конкурирует,  а  уровень конкурирующих  компаний  на  данном  этапе  определяет  эффективные  приемы. Подробный  классифицированный   каталог  конкурентных   приемов  есть   тема отдельной работы и самостоятельное направление исследований внутри КЭА.

Динамика количества компаний на рынке

Колоколообразная кривая количества компаний во времени.

     Количество  компаний,  выступающих  сегодня  на  том  или  ином  рынке, является  относительно  общедоступной  информацией.  В   Америке,  например, перечень  компаний,  что-то предлагающих, сведен  в  так  называемый  Thomas Register. Существуют  информационные  сервисы,  подготавливающие  прекрасные обзоры  по каждому сектору экономики, например, Lexus Nexus. Наконец, просто качественную  динамику  на  уровне,  увеличивается  число компаний  в  своем секторе  или  сокращается, достаточно  аккуратно  дадут  многие специалисты. Однако  есть ли у вас аналитические инструменты, которые помогут вам вовремя инвестировать или выйти из инвестиции, а также принять менеджерские решения, исходя из информации о количестве компаний? КЭА предлагает такой инструмент.

     На рисунках 13, 14 и 15 приведены реальные исторические данные  по трем различным  индустриям: автомобилестроение, производство  печатных  машинок и телевизоров. Во всех трех случаях  на графике показано количество компаний с момента возникновения рынка до момента стабилизации их количества  на рынке. Как  мы  видим,  и  в этих  трех  индустриях,  и в других  кривая количества компаний  во времени имеет форму колокола. И обусловлена  эта форма тем, что уровень развития товара  как  технической  системы и уровень развития  рынка диктуют, сколько  компаний-производителей  может  быть  на  данном  рынке  и уровень развития этих компании (рисунок 16).

    

    

    

   

     Обычно рынок первого уровня  появляется в момент, когда предлагаемая на нем техническая система переходит с  первого этапа своей эволюции на второй. И  это естественно.  Пока  система  была на  первом уровне, она еще  не была готова к продаже.  В  нее все вкладывали и вкладывали, а она все не работала или работала лишь с  помощью своих создателей. И вот наконец она заработала. Разумеется,  разработчикам   хочется  скорее   начать  ее  продавать,  а  их инвесторам  это  требуется,  чтобы   решить,  вкладывать  ли  дальше  в   ее разработку.  Типично,  что  производителями такого  "первоэтапного" продукта являются "второэтапные" компании. Они же его и продают.

     По  мере того, как количество продаж, начавшееся с нуля,  растет, новый продукт и рынок привлекают внимание других компаний.  Количество компаний на рынке  начинает увеличиваться. При  этом вновь пришедшие  компании,  в  свою очередь,  привлекают к зарождающемуся рынку и новых  покупателей. Происходит переход на второй этап рынка. Важнейшим фактором здесь является то,  что  на рынок начинают приходить и "третьеэтапные" компании.

     В начале второго этапа рынка  количество на нем потребителей, компаний, а также качество предлагаемого товара постоянно растет. И это неудивительно. Растущее число  потребителей привлекает на рынок как новых "игроков",  так и новые инвестиции, направленные на улучшение товара. Все выглядит безоблачно. Но в какой-то  момент  количество  компаний достигает  своего пика, а  потом начинается резкий спад.

     Почему это происходит? Дело в том, что помимо улучшения самого товара и "войны  качества", естественно,  происходит  и  война цен.  А  цена  единицы продукции  не  только  связана  с тем,  что  выпускают,  но  и  с  тем,  как производят. Зарождение  капитализма  и было связано с тем, что  те, кто смог инвестировать  в  наилучшие  средства  производства,   могли  опускать  цену продукции,  вытесняя  конкурентов. То же самое и  сегодня.  В конце  второго этапа  рынка  "третьеэтапные"  компании,   обладающие  большими  финансовыми ресурсами, инвестируют в производственно-технологические линии, оборудование и процессы.

     Такие большие инвестиции не по карману компаниям  второго уровня. Более того, технологическая перестройка компании столь глубока, а капиталовложения столь велики, что они невозможны без полной реструктуризации  "второэтапной" компании  и перевода ее на третий этап. В результате  к  концу второго этапа рынка компании, находящиеся на втором  этапе своей корпоративной эволюции, с данного рынка  уходят. А таких  "второэтапных"  компаний на рынке только что было большинство. В  дополнение  к этому, в конце второго  этапа рынка  и на третьем этапе  происходит объединение компаний  с целью сокращения расходов, увеличения эффективности и захвата более  надежного положения  на рынке. Все это  приводит   к  тому,  что  на  рынке  остается  ограниченное  количество "третьеэтапных" компаний.

     Вышеизложенное  необходимо  знать  как  инвесторам,  так  и менеджерам. Предположим, мы  купили  акции "второэтапной" компании, увеличивающей объемы продаж  и  прибыль  на  рынке, находящемся  в  начале второго  этапа  своего развития. Что  это значит?  Это  значит, что "прилив будет  поднимать и  ваш кораблик  тоже",  даже если он  невелик. Но искусство  инвестора состоит  не только в том,  чтобы  хорошую  акцию вовремя  купить, но  и в  том, чтобы ее своевременно  продать.  До проведенного нами анализа невозможно было понять, что из инвестиции необходимо выходить в тот момент,  когда  в самой компании все прекрасно, она  на взлете (как кажется) а перестал расти лишь один очень косвенный показатель - количество компаний на рынке. Теперь же мы знаем, что этот показатель  предупреждает, что скоро  начнется "отлив" и ваш "кораблик" неминуемо сядет на  мель. И тогда мы продадим  наши акции в момент, когда их цена максимальная, а будущее - минимальное.

     А  что  делать менеджеру, который не может или не хочет уйти  от  своей "второэтапной" компании,  но знает, что лишь "третьеэтапные" корпорации рано или поздно останутся на его рынке. Во первых, расти и перестраивать компанию на   третий   уровень   корпоративного   развития.   Настоящий    рост   без соответствующего рестуктурирования компании невозможен, а это  - вещь всегда тяжелая   и   неприятная.   И   большинство   "второэтапных"   компаний   на "второэтапном" рынке даже не пытаются перейти на  третий этап. А, между тем, это   возможно.  Большинство   доминирующих   "третьеэтапных"   компаний  на высокотехнологическом  рынке  -  это те,  кто  такой  переход совершил  и до компании третьего уровня дорос.

     Глядя  на  поведение  менеджмента,  и  инвестору  вовсе не  обязательно продавать акции "второэтапной" компании в момент,  когда количество компаний на рынке перестало  расти. Если он видит, что  компания реструктурируется на третий  этап,  это  хороший  аргумент  за  то,  чтобы  оставить акции  такой компании.

Снижение показателей товара ради уменьшения его цены (TS2╞-C2,3-M2,3).

     Нормальной  и  естественной  тактикой  борьбы  на  "второэтапном" рынке является  постоянное  повышение  потребительских   качеств   товара   и  его технических показателей. Это и неслучайно, поскольку типична ситуация, когда товаром на "второэтапном" рынке служит техническая система второго же этапа. А   второй   этап   развития   технической  системы  характеризуется  ростом технических   показателей   товара   (при  инвестициях   в  его   дальнейшее развитие).Тем  не  менее,  приемом  конкурентной   борьбы  может  служить  и целенаправленное    снижение    его    показателей,    на    которое    идет компания-производитель ради резкого снижения цены.

     Рисунок    17    иллюстрирует,    что   особенно    эффективен    прием целенаправленного   снижения  показателей  продукта  ради   его  удешевления (TS2╞-C2,3-M2,3)  в  тот момент,  когда  вскоре ожидается  сокращение  числа компаний на рынке.

    

     Рассмотрим пример. В момент, когда компания IBM вышла на рынок со своим первым  персональным  компьютером,  на  рынке  уже   были  компьютеры,  явно превосходившие  IBM по всем параметрам. У  компьютера фирмы Xerox, в отличие от IBM, и  монитор был цветной,  и память больше, и  быстродействие выше. Но продукция  IBM, имеющая необходимый  минимум по всем параметрам,  была много дешевле.  В  результате,  именно  IBM,  целенаправленно   ухудшавшая  товар, захватила рынок.

     Тактика ухудшения товара - это зачастую  временный шаг, заканчивающийся после того, как  компания захватила достаточный процент рынка. Так IBM, став лидером,  постоянно  улучшает  показатели своих  компьютеров, увеличивая  их параметры каждые несколько месяцев. Нет  сомнений,  что компьютеры  IBM  уже много лет лучше тех моделей, от которых они в свое время спустились вниз. То же  самое  относится  и  к японским автомобилям.  Если после войны  японские автомобилестроители   начали  с  производства  машин  пониженного  качества, прорываясь  на  рынок  только за  счет  дешевизны,  то  в  конце  80-х годов основными аргументами в  Америке за  покупку машины  марки Toyota  или Honda стали их высокая надежность и качество.

     Интересно,  что  досужие  клише   часто  приписывают  прием  временного ухудшения  показателей   товара  ради  его  удешевления  Соединенным  Штатам Америки. Добротность  преподносится как  достоинство  "старого  континента", который  бы  никогда  на  "такое"  не пошел. Те,  кто  это говорят,  пытаясь "подколоть"  Америку,   наверное  забыли   о   ситуации,  имевшей  место   в доколумбовой  Германии,  стране,  славящейся  высоким  качеством  продукции. Немецкие кузнецы  умели делать  прекрасные  самозатачивающиеся ножи. Сталь в них была тверже  к центру  и мягче  по  краям. Но эти ножи были  вытеснены с рынка простыми несамозатачивающимися ножами просто потому, что они дешевле.

Продолжение. Часть 5

В тексте сохранены авторская орфография и пунктуация.


Главная    Кафедра прогнозов     Наука Побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге (часть 4)