Методика построения «Дерева противоречий» для анализа и развития организаций

Цели:

1.Построения функциональной модели рассматриваемой (действующей или проектируемой) организации.

2.Выявления и ранжирования имеющихся в ней противоречий,

3.Последующего их разрешения или устранения с целью повышения эффективности работы организации.

4.Построения новой, более совершенной функциональной модели организации.

5.Уточнения ее системы целей, максимального использования имеющихся ресурсов.

Под «организацией» мы понимаем коммерческие или финансовые структуры любой направленности деятельности: предприятия любой формы собственности, политические партии и общественные организации, выборные или рекламные кампании и т.д.

Работа проходит в режиме временных творческих рабочих групп (ВРГ). В ВРГ входят 7-25 представителей организации (никто не знает функционирование организации лучше, чем ее работники, менеджеры, учредители и владельцы которые принимают в ней решения) в и 1-2 консультанта.

Проведение функционального анализа организации проводится после её элементного анализа, проводимого ВРГ с помощью методики «Системный оператор», методики «Мастерская» или методики РСА.

В методике «Дерево противоречий» объединено три основных подхода к анализу систем: американский «целевой подход» (построение дерева целей), японский подход «поиск причин брака и повышение качества» («Диаграммы К.Исикавы») и отечественную «теорию решения изобретательских задач» (Г.С.Альтшуллер)

Получен синергетический эффект от такого объединения: положительные качества всех подходов сложились, а недостатки компенсировались.

Последовательность шагов методики.

1. Сформулировать ЦЕЛЬ организации.

2. Определить « Главную Производственную Функцию» (ГПФ): F

3. Сформулировать «Основные функции» f1, f2,...fn (не менее 2-ух) и

добавить функцию f(о) : «Учесть внешние обстоятельства».

4. Сформулировать «обеспечивающие функции» ф - не менее 2-ух на каждую

основную.

5. Внести на каждую функцию диаграммы ось «нежелательных эффектов» (НЭ). Перечислить максимальное количество НЭ на каждую из функций и нанести их на диаграмму.

6. Решение тактических задач.

7. Решение «Ключевых задач» - основа будущей стратегии развития организации.

Накладываем на каждую функцию требование повышения ее идеальности -

4 формулировки ИКР:

- f выполняют ДРУГИЕ элементы системы

- f выполняется САМА собой

- подсистемы для f нет, а F выполняется

- f НЕ НУЖНА.

8. Анализ системы полученных решений:

Тактические решения (t < 0.5 года)

Стратегические решения (t > 0.5 года)

9. Сформировать новую (более идеальную) систему функционирования Системы

10. Откорректировать ЦЕЛЬ в соответствии с Миссией системы.

11. Согласовать с законами развития систем.

В нашем подходе используются следующие инструменты и понятия теории решения изобретательских задач и функционально-стоимостного анализа: идеальность, функция, выявление нежелательных эффектов (НЭ) и средств их устранения (СУ), формулирование противоречий, "диверсионный” анализ (т.е. методика инверсной постановки задач и "черного" прогноза), ранжирование задач, разрешение противоречий.

Ниже приводятся шаги методики с примерами и комментариями.

1. Сформулировать ЦЕЛЬ организации.

1. Определите главную цель системы, для анализа которой будет строиться «дерево противоречий».

1.1. Предложите первоначальную формулировку цели, которая представляется правильной.

Пример: В одной из страховых компаний была предложена цель «богатеть», в другой - «увеличивать основные средства».

1.2. Обсудите первоначальную формулировку с ВРГ. Дайте уточненную формулировку главной проблемы или цели анализа, используя вопрос "Каким образом можно достигнуть поставленную цель?"

Пример: В обеих компаниях в результате бурных обсуждений все пришли к единому мнению: «Получать прибыль», так как и богатеть, и увеличивать основные средства можно только получая прибыль.

1.3. Если предварительная формулировка окажется неточной, то процедура по п.1.2 повторяется до нахождения уточненной формулировки.

Примечание 1: Для большинства коммерческих организаций цель «Получать прибыль» оказывается главной целью. Желательно цель указывать максимально конкретно: «Получать прибыль 100000$ в год»

2. Определить « Главную Производственную Функцию» (ГПФ): F

2.1. Определите главную полезную функцию (ГПФ) системы с учетом главной цели, выбранной на шаге 1.

2.1. ГПФ - это ПУТЬ к цели, это процесс основного функционирования рассматриваемой системы. Поэтому искать формулировки лучше по правилу: глагол + объект действия.

Примеры:

Для страховых компаний ГПФ: «Получать прибыль путем оказания страховых услуг клиентам (физическим и юридическим лицам).

Для банков: «Получать прибыль от торговли деньгами».

Для производственных фирм: «Получать прибыль от производства и продажи товаров»

Для рекламных агентств: «Получать прибыль путем привлечения покупателей к т/у заказчиков»

Для выборных кампаний: «Получить необходимое число голосов за нашего кандидата».

Примечание 2. Желательно выбрать главные полезные функции такими, чтобы производимые ими изменения можно было измерить. Если их измерение невозможно, то надо все-таки попытаться это сделать или найти показатели-заменители.

2.2. Напишите главную полезную функцию, определенную в п.2.1, в середине правого края чистого листа бумаги. Влево от «Цели» проведите короткую прямую линию. Превратите эту линию в стрелку, направленную к «Цели» слева направо.

3. Сформулировать «Основные функции» f1, f2,...fn (не менее 2-ух) и добавить функцию f : «Учесть внешние обстоятельства».

3.1. «Основные функции» обеспечивают выполнение «Главной Производственной Функции» рассматриваемой организации. Их не может быть меньше двух, то есть не меньше, чем элементов в системе (по определению: система есть совокупность элементов и связей между ними, а совокупность подразумевает минимум два элемента, каждый их которых что-то делает - функционирует - для достижения главной цели организации). Для определения основных функций удобно пользоваться методикой РСА.

3.2. Для определения основных функций обсудите с ВРГ возможности обеспечения выполнения ГПФ или воспользуйтесь консультацией узкого специалиста по этой организации. Составьте список основных функций организации.

3.3. Для проверки полноты системы функций организации воспользуйтесь простым правилом: Если мы уберем из списка какую-либо функцию, например fn, то будет ли достигаться главная цель? Будет ли в этом случае выполняться главная функция организации?

Пример: Для получения прибыли страховым компаниям необходимо

1) Иметь технологию оказания страховых услуг.

2) Привлечь клиентов.

3) Управлять компанией.

Нетрудно убедиться, что, убрав любую из перечисленных в списке функций, прибыли (цели организации) мы не получим...

Примечание: Довольно часто «при первом проходе» допускают следующую ошибку: к списку основных функций f добавляют функции более низкого системного уровня - функции ф. Эти функции получаются как бы «лишними», если их убрать из списка, то, с одной стороны, основная деятельность все равно будет осуществляться, а с другой стороны они необходимы. В этом случае следует выявить, какую из основных функций обеспечивает данная функция. Методика РСА помогает избежать и этой ошибки.

3.4. Добавьте к полученному в итоге списку функцию «Использовать внешние обстоятельства» (ВО). К ВО мы относим все те надсистемные факторы, которые находятся и действуют ВНЕ рассматриваемой организации и на которые мы (Заказчик и его фирма) не можем повлиять непосредственно, но которые необходимо учитывать для её успешного функционирования.

Пример: Для успешного функционирования любой фирмы необходимо использовать ВО: климат (сезонные колебания спроса на т/у), географическое положение фирмы в районе, в городе, в области, в России, в мире; необходимо учитывать существующие законы и другие юридические нормы, наличие конкурентов, конкретные особенности рассматриваемого бизнеса и т.д. В частности, потенциальные клиенты всегда находятся вне рассматриваемой организации.

3.5. Слева направо проведите к прямоугольнику ГПФ длинную прямую линию («ствол» будущего «дерева противоречий»). Превратите эту линию в стрелку, направленную слева направо. Напишите основные функции, заключите их в прямоугольники и соедините со "стволом" стрелками (в виде) "больших ветвей дерева".

Использовать ВО

Примечание. Если из рассмотрения выпала какая-то обеспечивающая функция, то она (при невнимательной работе) может и не появиться на последующих шагах. Поэтому желательно привлечь к работе «узких специалистов» или консультантов по рассматриваемому виду деятельности организации.

Примечание. Типовыми носителями обеспечивающих функций являются:

методы, процедуры, процессы, технологии

сотрудники,

материалы,

механизмы и оборудование,

средства измерения,

руководство (управление),

финансы.

4. Сформулировать «обеспечивающие функции» ф - не менее 2-ух на каждую основную.

4.1. Сформулируйте вспомогательные (обеспечивающие) функции 1-го ранга. Для каждой основной функции (для каждой "большой ветви") напишите вспомогательные функции, обеспечивающие ее выполнение и расположите их в виде "средних ветвей", примыкающих к "большим". «Обеспечивающих функций» ф также должно быть не меньше двух на каждую основную.

Примечание. На этом шаге построения и на следующих шагах можно прибегнуть к рассмотрению проблемы с точки зрения "возможности обеспечения функции" или воспользоваться консультацией узкого специалиста по рассматриваемой системе.

Примечание. Диаграмму можно строить на доске, листе формата А0 или А1. Можно диаграмму строить и на листах формата А4. В этом случае основная функция F1 может выглядеть на отдельном листе следующим образом

а в дальнейшем при сведении в общую диаграмму ее вид можно изменить, как на рисунке в п.4.1. («Рыбий скелет»)

4.2. При необходимости повторите п.3 и п.4 для каждой их полученных обеспечивающих функций. Получается итерационный процесс углубленного рассмотрения каждой из обеспечивающих функций, когда на каждом шаге мы в качестве объекта анализа выбираем функцию соответствующего ранга: главная функция -> обеспечивающие функции + ВО -> функции, обеспечивающие обеспечивающие ->.....

4.3. Cтепень углубления во вспомогательные функции (2-го ранга, 3-го ранга, ...) определяется целями анализа конкретной организации.

Пример: Дерево функций для реальной производственной фирмы, будет выглядеть примерно следующим образом:

5. Внести на каждую функцию диаграммы ось «нежелательных эффектов» (НЭ).

Перечислить максимальное количество НЭ на каждую из функций и нанести их на диаграмму. До этого шага мы не сделали ничего нового относительно построения известного «Дерева целей» или «Диаграммы Исикавы». Именно здесь включается тризовский механизм поиска и разрешения противоречий в работе и совершенствовании организации. С точки зрения ТРИЗ при выполнении полезных функций любого уровня обычно возникают (должны возникать!) сопутствующие им вредные явления, препятствия, барьеры и ограничения. В ТРИЗ они называются нежелательными эффектами (НЭ). НЭ обычно делятся на два класса: “вредности” и “недостатки”.

5.1. Для каждой функции, нанесенной на диаграмму, определите сопутствующие этой функции нежелательные эффекты. Для этого для каждой функции ответьте на вопросы: "Что может помешать выполнению этой функции?" и "Какими нежелательными эффектами сопровождается действие этой функции?" Для выявления НЭ можно использовать вопросы: “Почему возникает этот НЭ?” или “Что нужно улучшить, чтобы устранить этот НЭ?” и “Почему опасен (нежелателен) этот НЭ?”.

5.2. Типовые формулировки “недостатков” для организации:

отсутствует требуемое полезное действие по изменению (отсутствует требуемое полезное изменение) состояния объекта ГПФ,

требуемое полезное действие по изменению состояния объекта ГПФ осуществляется недостаточно эффективно, требуемое полезное изменение достигается не полностью.

отсутствует требуемая информация о состоянии объекта,

требуемая информация о состоянии объекта недостаточна,

сложность организации слишком велика,

недостаточно денег для выполнения данной функции.

мешают конкуренты.

НЭ, специфичные для рассматриваемой организации.

5.3. Будем условно считать, что на диаграмме направление справа-налево - это направление нежелательных эффектов. При реализации одной полезной функции может возникнуть несколько “вредностей” и “недостатков”.

Примечание. Для более полного выявления нежелательных эффектов можно использовать инверсный метод выявления скрытых нежелательных эффектов (“диверсионный” анализ).

5.4 Нанесите выявленные нежелательные эффекты на диаграмму в виде стрелок, направленных справа-налево, вблизи соответствующих функций. Для наглядности стрелки, изображающие нежелательные эффекты, лучше рисовать другим цветом (например, синим).

6. Решение тактических задач.

Обычно в организации есть несколько «горячих проблем». Их и надо решать в первую очередь. Другие тактические задачи решаются автоматически при решении ключевых задач развития организации – шаги 7 и 8 методики.

6.1. Выявленные НЭ подлежат преобразованию в задачи двух типов: содержащие и не содержащие противоречие. Если задача не содержит противоречия, то в этом случае формулируется предложение, устраняющее НЭ. Предложение, устраняющее НЭ, будем называть «средством устранения» (СУ). СУ содействует реализации ГПФ системы и поэтому изображается на диаграмме стрелкой, направленной слева-направо и указывающей на устраняемый этим СУ нежелательный эффект. Для наглядности эти стрелки можно рисовать другим цветом, например, красным.

6.2. Если диаграмма строилась на отдельных листах, то сведите все функции, нежелательные эффекты и средства устранения на один большой лист.

6.3. Выявите на диаграмме все противоречия, выявленные после нанесения всех СУ. В системе имеется противоречие в тех случаях, если:

введенное СУ не устраняет свой НЭ,

введенное СУ устраняет свой НЭ, но при этом возникает “новый” НЭ. Этот новый НЭ может появиться на любом уровне системной иерархии.

введенное СУ слишком дорого стоит, требует много усилий или ресурсов для реализации, сильно усложняет систему.

Предложенное СУ нельзя реализовать из-за имеющихся в организации специфических ограничений.

6.4. Систематизируйте нежелательные эффекты и средства их устранения, рассматривая их в последовательности: от "мелких ветвей" к "средним" и от "средних" к "большим" и далее к "стволу дерева".

Примечание: Чем ближе к линии ГПФ лежит точка суммирования НЭ и СУ противоречия задачи (т.е. для которой появился “новый” НЭ), тем выше ранг задачи.

6.5. Составьте таблицу противоречий рассматриваемой организации.

6.6. Решайте задачи последовательно в порядке убывания их ранга.

Примечание: Для решения задач, содержащих противоречия, применяйте принципы и приёмы разрешения противоречий.

6.7. Сгруппируйте решения по смыслу.

Примечание: В первую очередь надо обсудить с ВРГ и реализовать повторяющиеся решения. Такие решения устраняют НЭ на разных «ветках» Дерева противоречий. Мы их называем «Многорукий Шива».

7. Решение «Ключевых задач» - основа будущей стратегии развития организации.

Решение ключевых задач – основной этап работы по нашей методике. Его лучше начинать с самой большой ветки дерева противоречий.

7.1. Распределите (проранжируйте) ключевые задачи по степени их важности (значимости) для развития организации. Лучше всего это делать с помощью анкетирования участников ВРГ или в групповом обсуждении. Наложить на каждую основную функцию требование повышения ее идеальности - 4 формулировки ИКР. Все решения необходимо фиксировать в компьютере. Их может получиться несколько сотен, а для крупных организаций – тысячи.

7.2. f выполняют ДРУГИЕ элементы системы. «Другие элементы» удобно брать из центральной колонки системного оператора рассматриваемой организации. Надо последовательно подставлять в эту формулировку все имеющиеся в организации элементы (ресурсы).

Примечание: Для усиления решения нужно к названию «другого элемента» добавить «изменённый другой элемент» организации.

Например. Практически в любой фирме клиентов больше, чем сотрудников. Поэтому, для обеспечивающей функции «Привлекать клиентов» формулировка задачи «Клиентов привлекают имеющиеся изменённые клиенты» даёт непривычный ракурс рассмотрения проблемы. Это даёт множество более простых задач. Как изменить клиентов, чтобы они привлекали больше клиентов? В итоге появляется много необычных решений.

Примечание: Данная формулировка даёт до 75-80% от общего числа реальных решений по развитию организации.

7.3. f выполняется САМА собой

Например: Клиенты привлекаются САМИ собой. Такая формулировка даёт много решений по мотивации клиентов на покупку товаров/услуг организации.

Примечание: Обычно часть решений пересекается или просто повторяется с решениями, полученными в предыдущем пункте. Верный признак, что мы нашли «Х-элемент», разрешающий основные противоечия.

Примечание: Данная формулировка даёт 10- 15% от общего числа реальных решений.

7.4. подсистемы (ветки дерева противоречий) для f нет, а F выполняется

Например: Клиентов не привлекаем, а прибыль растёт.

Примечание: Данная формулировка даёт до 5 – 15% от общего числа реальных решений.

7.5. f НЕ НУЖНА.

Например: Для получения прибыли клиентов привлекать НЕ НУЖНО.

Примечание: Это очень жёсткая формулировка. Она может не дать ни одного решения для конкретной организации. Но, если получится одно или несколько решений, то они будут очень высокого уровня. Это будут прорывные стратегические решения.

8. Анализ системы полученных решений:

Производится при обсуждении в малых группах с целью формирования тактических и стратегических планов развития организации. Результаты обсуждаются всей группой.

7.1. Тактические решения (t < 0.5 года).

7.2. Сгруппировать тактические решения по смыслу. Применяется методика РСА.

7.3. Составить функциональную модель тактического плана (варианты).

7.4. Стратегические решения (t > 0.5 года)

7.5. Сгруппировать стратегические решения по смыслу. Применяется методика РСА.

7.6. Составить функциональную модель тактического плана (варианты).

Примечание: По опыту – получаются несколько моделей тактических и стратегических планов. Это хорошо, так позволяет руководителям организации иметь «портфель решений» при непредвиденном изменении обстоятельств.

Например: В одной из компаний, производящих торговое оборудование и пластиковые окна, в мае 1998 года были получены 3 варианта тактики и 2 варианта стратегии. После дефолта в августе 1998 года компания за полгода выросла в 8 раз и заняла лидирующие позиции на этом секторе рынка в своём регионе. Сейчас она вышла на международный уровень.

9. Сформировать новую (более идеальную) систему функционирования рассматриваемой организации.

Выбираются самые сильные решения. Из них формируется новая функциональная модель развития организации.

10. Откорректировать ЦЕЛЬ в соответствии с Миссией системы.

11. Согласовать с законами развития систем.