Размещено на сайте 14.02.2008.

ПРЕДИСЛОВИЕ КАФЕДРЫ ПРОГНОЗОВ

Добрый день, уважаемые читатели Кафедры Прогнозов!

Публикация материала А.Скуратовича о проблеме уплотнения грунтов будет продолжена через 2 четверга.

Сегодня в гостях у Кафедры Прогнозов вице-президент американской компании GEN3 PARTNERS основавший в 1993 году научно-исследовательский центр "Алгоритм", Семён Литвин. В 1990-ом году этот коллектив работал в Научно Исследовательской лаборатории «Изобретающая Машина» (НИЛИМ) в виде подразделения решателей.

Совсем недавно среди ссылок нашего сайта появилась ссылка на компанию «Алгоритм», что означает открытие новой страницы в истории развития ТРИЗ - консалтинга. Следует пояснить, что названные в первом абзаце компании тесно связаны между собой. Компания из Бостона является главным поставщиком проектов из США и Европы для компании из Питера, причем руководством GEN3 с недавнего времени принято решение выйти на рынок ТРИЗ – консалтинга в России и искать заказы для «Алгоритма» в стране, которая была колыбелью ТРИЗ.

С моей точки зрения, это закономерный и весьма позитивный факт. Позитивный потому, что активизация рынка инновационных услуг – признак экономического подъема в нашей стране.

Закономерный потому, что, подобно траектории движения бумеранга, новый вид услуг, возникший в России, прочертил след во многих странах мира, получив там определённое распространение, и, обогащённый новым опытом, знаниями и рабочими инструментами, вернулся к истоку. Наверное, сегодня можно метафорически говорить о феномене «петли гистерезиса в ТРИЗ -консалтинге».

Возникший в СССР конца 80-ых, этот вид консультационного бизнеса прошёл в своём развитии долгую и сложную историю. В начале 90-ых он подошел к точке ветвления. Некоторые ТРИЗ -эксперты осталась работать в России (Г.Иванов, А.Подкатилин, В.Сибиряков, Ю.Саламатов, А.Кудрявцев и другие), а некоторые уехали в другие страны (В.Петров, В.Цуриков, Б.Злотин, В.Фей, А.Серединский и другие).

На сегодняшний день среди 43 тризовских консультационных фирм GEN3 является самой крупной в мире. Но, говоря об успехах этой компании, следует говорить, прежде всего о компании «Алгоритм». Выполнив за историю своего существования около 300 различных проектов общей стоимостью более $ 60 млн., компания создала более двухсот рабочих мест для инженеров, и более 500 для учёных – консультантов проектов, чем внесла свой уникальный вклад в сохранение элитных кадров нашей страны.

Сегодня 8 русских ТРИЗ-экспертов работают в Южной Корее, четверо – выходцы из «Алгоритма», что доказывает очень высокий уровень привлекательности созданной в С-Петербурге инженерно-аналитической культуры, имеющей генетическое родство с ТРИЗ. Я говорю о корпоративной методике «Джен3 инновэйшн дисциплин» (Gen3 - Innovation Discipline) или G3:ID.

С человеком, создавшим этот феномен, мы имеем возможность сегодня поговорить: он учёный, удачливый бизнесмен, пионер.

Приятного чтения.

Ведущий рубрики Кафедра Прогнозов Юрий Даниловский.

С.Литвин	Ю. Даниловский

СЛ.

Здравствуй, Юрий!

Представление ты, конечно, сделал интересное, но я хотел бы сразу сказать: я не единственный, как ты сказал, «пионер». «Первых» было много: и Валера Цуриков и Борис Злотин, который сегодня, так же, как и я, работает на этом рынке в качестве «главного учёного» американской компании Ideation International Inc.

ЮД.

Здравствуй, Семён. Не все добились таких ярких результатов, поэтому и хотелось бы знать все обстоятельства и прежде всего – историю. Расскажи, пожалуйста, «как всё начиналось»?

СЛ.

Начиналось всё на нашей родной питерской «Электросиле», которую обычный потребитель больше ассоциирует с когда-то «дефицитным» пылесосом. Ты, как «знаток пылесосов», наверняка знаешь историю о применении ФСА (функционально-стоимостного анализа) к «японскому хиту продаж 70-ых годов». От Лоренса Майлза в нашей версии ФСА там мало что осталось, в нашей среде тогда и появилось направление «ТРИЗ + ФСА», которое используется в практике анализа до сих пор.

Кстати, будет справедливо вспомнить, что группу ФСА на «Электросиле» создал Борис Злотин еще до своего переезда в Кишинёв. Потом пришла наша команда, большая часть которой так и переходила из одной формы развития в другую.

«Электросила» дала нам многое, в том числе и первые контакты с иностранными партнёрами из Финляндии, Чехии и Франции. Контакты с партнёрами в США возникли потом, после высадки десанта из 6 человек на выставке в Чикаго в 91 году.

ЮД.

То есть получается, что «советские компании» были в числе первых клиентов?

СЛ.

Конечно. Это уже была эпоха кооперативов, надежд, смены мышления, но далеко не всё было «легко и просто». У советских компаний было желание, но были трудности с деньгами, постоянные трудности. Это не их вина, просто, как говорят, время было такое. Одна эпоха сменяла другую.

Однажды после выполненного заказа для компании «Спутник» (Помнишь, такие были «заводные бритвочки с часовым механизмом»?) мы получили весь гонорар … вагоном бритвенных лезвий «Спутник», которые Александр Николаевич Герасимов трудолюбиво превращал в деньги. Посылал их в Грузию, которая ещё была не «заграница», мы там даже для авиационного завода им. Георгия Димитрова делали очень интересный перспективный проект по конверсии. Тогда у нас бурно развивалась методика объединения альтернативных систем, и результатом этого проекта была новая конструкция велосипедного колеса.

Кроме того, первая активно продающая «ТРИЗ-продукт» компания, созданная ещё в СССР, была Научно Исследовательская Лаборатория «Изобретающая Машина» (НИЛИМ) из Минска во главе с Валерием Цуриковым. Это был огромный коллектив, почти 80 человек, который продавал первые программные пакеты и АВТОВАЗу и АЗОВМАШу. Продано было больше 1000 пакетов. Сегодня это достаточно известная американская компания IML, о которой мы поговорим сегодня достаточно подробно

ЮД.

Семён, получается, что советские топ -менеджеры были даже более «передовыми», чем «Проктор энд Гэмбл», который потом стал вашим стратегическим клиентом на долгое время?

СЛ.

Можно и так сказать… Просто началась смена экономической формации, «пропали деньги», остановилась экономика, стало не до «выпуска продукции», поэтому мы и сориентировались на западный рынок, но при этом все наши «производственные мощности», я имею в виду хорошо структурированный коллектив профессиональных решателей со всеми удобными вспомогательными службами, всегда оставался в России.

Примерно в 90-м году Валерий Цуриков предложил нам влиться в их бизнес по продаже новых российских софтов «Изобретающая Машина» на рынках СНГ и США. Ему для высокоэффективной демонстрации работы софтов нужны были профессиональные решатели, и мы совместно с белорусской командой в 91-м году высадили десант в Чикаго на выставке «Дизайншоу», где провели и демонстрации, и получили тут же первых клиентов на консалтинговые проекты. Реальные проекты начались буквально сразу, что называется «с колёс».

ЮД.

А что это было? Объединение альтернативных систем или противоположных? Я имею в виду «профессиональных решателей» и софты для ускорения проектирования новых товаров или как у нас говорят –«решательства».

СЛ.

По технологии продаж это противоположные системы, потому что продавцы софта пользуются формулой: «Купите наш пакет, и вы будете САМИ прекрасно ускорять процесс проектирования и поднимать создание товара на новый уровень качества».

Продавцы консалтинговых услуг в маркетинге произносят другую формулу: «Ну, зачем вам самим-то мучаться? Вы же не шьёте себе брюки САМИ, а ходите в ателье, если у вас уникальная фигура. Давайте вашими проблемными местами займутся специально тренированные люди…»

Поэтому в 1999 году мы отделились от бизнеса по продаже софта, и наша судьба вновь изменилась. Всё это время к нам внимательно присматривался один из членов совета директоров.

В состав совета директоров PVI ( Pragmatic Vision Inc) входил человек, который нам всегда симпатизировал, – легенда американского бизнеса, открывший и «ирландское чудо», и «бангалорское чудо» (это от названия города в Индии Бангалор), Джим Симс.

Это ас, чемпион аутсорсинга, т.е. такого способа ведения бизнеса, когда дорогостоящие операции перемещаются в страны, где есть высококачественная рабочая сила, а низкие цены на их рынке труда делают производимый ими продукт весьма конкурентоспособным на других рынках.

Наш производственный комплекс, т.е. компания «Алгоритм», его очень привлекал как «сигнал» о том, что в ситуации с уже состоявшимся успехом ирландских и индийских программистов может вполне соседствовать и «русское чудо». Только в роли программистов в этом случае выступали русские инженеры и учёные, овладевшие методиками ТРИЗ.
В 2003 году по обоюдной инициативе Джима Симса и нашей стороны, то есть «решательной части», PVI и GEN3 объединились, что открыло новую страницу в развитии консалтингового бизнеса, основанного на ТРИЗ. Объём проектов, которые пришлось выполнять русским инженерам из «Алгоритма» резко возрос.

ЮД.

Это когда талантливые русские инженеры получают работу на территории России, выполняемую в интересах производственных проблем компаний других стран? Замечу – инженерно-аналитическую и исследовательскую работу, а не склеивание конвертов, потому что у них есть влажный язык.

СЛ.

Совершенно верно! Деньги при этом идут не из России, а в Россию. Сами «полезные ископаемые», т.е. русский инженерный корпус, из страны не вывозится. Он, если угодно, сберегается и воспроизводится для того, чтобы быть без проблем востребованным в той ситуации, когда снова будут производственные проблемы.

Когда слово «инженер» или «учёный» перестанет быть социальным артиклем со смыслом «нищий и никому не нужный», всё изменится, и уже меняется.

Именно поэтому руководство компании и приняло решение о выходе на рынок России. Тем более, что мы примерами успешной работы в США и многих других странах мира можем аргументировать свою полезность.

ЮД.

Вот с этого места поподробнее. Я очень люблю примеры, особенно если они касаются успеха инженерного корпуса и тем более нашего, российского.

Только пожалуйста не рассказывай мне про успех отбеливающих полосок для зубов, потому что весь наш летний съезд 2007 года был практически посвящён этой теме, только ленивый её не привёл в пример.

Я с очень большим уважением и интересом отношусь к теме твоих личных исследований в ТРИЗ. Прежде всего меня интересует функционально – ориентированный поиск. Дай пример, пожалуйста, на эту тему.

СЛ.

Пожалуйста. Дело было так. Компания «Проктор энд Гэмбл» заказала нам в период нашего стратегического партнерства проект по улучшению свойств детских памперсов и женских гигиенических прокладок. Сейчас они имеют торговую марку Олвейс.

Отверстия, которые решали проблему невыпускания жидкости назад, должны были быть очень маленькими, 10 микрон, одинаковыми и аккуратными. Но при этом, расстояния между отверстиями должны были быть намного меньше, чем это могла позволить штамповка.

Исходная технология - штамп делала у отверстий рваные края. Ну, примерно, как отверстие, которое можно получить, пробив гвоздём пластиковую бутылку. Естественный научно технический предел этой технологии давал только 10% того, что мы называли open aria. Грубо говоря, это характеристика впитывающей способности или отношение площади отверстий к площади перемычек. Если его увеличить в рамках технологии штампования, то возникает ситуация очень низкой механической прочности, потому что каждое отверстие - зона концентрации напряжений.

Теоретические исследования заставляли найти технологию, которая бы увеличила open aria, т.е уменьшила расстояния между отверстиями (или что тоже самое «количество отверстий на единицу площади») и давала бы ровные края у этих крохотных дырочек. Да! Такое решение решало проблему, но мы должны были, кроме этого «гениального решения», ещё найти и технологию, с помощью которой можно было бы всё это производить.

Это, кстати, принципиальное отличие подходов методик G3:ID от классической ТРИЗ . Автора ТРИЗ Генриха Сауловича Альтшуллера никогда не интересовали вопросы «внедрения». Для того периода развития этой очень и очень молодой научной дисциплины (50 лет для науки ничто) такие вопросы не ставились и ставиться не могли. Считалось, что заводчане сами, вдохновлённые решением, которое они получили с помощью «таблицы» просто мгновенно, «на раз!» тут же и «внедрят».

 В действительности отобрать из 30 – 70 решений, которые мы получаем в любом из проектов, то одно, ну, максимум 2 – 3, способных иметь реальные шансы на внедрение, очень трудно.

ЮД

Таблица разрешения технических противоречий в наше время стала просто отдельным спортивным снарядом, на котором студенты наших «тризовских университетов» оттачивают креативное мастерство. Прости, что перебил.

СЛ.

Продолжу. Образ ответа в этой задаче был уже понятным, но мы обязаны были обеспечить инженерное решение – изменить геометрические характеристики отверстий – решением технологическим.

Начали искать технологию. У нас целый отдел этим занимается, и за долгие годы работы в этом направлении у нас сформировалась уникальная культура по использованию методологии функционально-ориентированного поиска.

Нашли подходящую технологию в стендовой базе материаловедов по космическим исследованиям. В ВИКИ (Военном инженерно космическом институте им. Можайского) была целая лаборатория, которая 25 лет разрабатывала стенды для испытания уровня механической защиты корпусов космических аппаратов и материалов покрытий скафандров от воздействия микро метеоритов. Они же бывают не только такие здоровенные, как тунгусский. Как правило, они имеют размеры песчинки и меньше.

Вот так конструкция стендов и технология пробивания микроскопических дырок с ровными краями и была перенесена из космической отрасли в санитарно гигиеническую. Параметр open aria из 10% превратился в 30%, проблема катастрофического уменьшения механической прочности материала пропала. Техническое противоречие между впитывающей способностью и механической прочностью было разрешено.

ЮД.

Семён, расскажи, пожалуйста, чем еще, кроме комплексного элитного консалтинга, торгует Джентри.

СЛ.

Среди услуг, которые мы предоставляем крупным мировым производителям и венчурным компаниям, есть не только комплексный элитный консалтинг, но и коммерциализация, или «старт- апы», лицензирования, раскрутки и продажи продукта а так же тренинги.

Пример разработки в рамках коммерциализации, т.е. поиска, проверки и оформления в работающее предприятие новой технологии, я приведу такой.

«Проктор энд Гэмбл» в 2002 году купила у нас безводную, а точнее мало водную, технологию производства бумаги. Дело в том, что для производства 1 кг бумаги требуется 1000 кг воды. Сначала нужно добавлять, а потом мучительно долго и дорого убирать воду из целлюлозы, загрязняя окружающую среду химикатами.

Мы нашли решение и довели его до состояния технологии, защитив все ключевые находки патентами, и продали заказчику весь пакет за $ 2.8 млн. как способ изготовления салфеток, бумажных полотенец, носовых платков и туалетной бумаги. Технология позволяла тратить на производство 1 кг бумаги 1 кг воды.

Приведу ещё один из примеров созданных нами и внедрённых у заказчика технологий.

Я уже говорил, что наши современные инновационные дисциплины ориентированы прежде всего на сквозной проход применения – от проблемы до работающей технологии. Если пользоваться образными сравнениями, то в примере работы с компанией «Ксерокс», который я сейчас приведу, образ выглядит так: в каждой частичке чёрного порошка, который есть в любом ксероксе, есть частичка труда наших русских инженеров из компании «Алгоритм». Помните об этом при каждой операции снятия ксерокопий.

Ситуация была такой. Компания Ксерокс столкнулась с проблемой загрузки картриджей из большого бункера. Порошок тонера очень липучая гадость, которая приклеивается к стенкам, создаёт корки на поверхности и т.д. Всё, что они ни делали, – шнековые подачи порошка, лапки как у снегоуборочной машинки – всё приводило к тому, что подача всё время заедала, были большие потери, вызванные большими затратами на обслуживание, низкие скорость и производительность – соответственно, высокая цена картриджей.

Мы нашли решение по использованию псевдоожижения на сопле бункера.
Поставили маленькие звуковые «жужжалки» вибраторы, которые давали частоту, длина волны которой была сопоставима с размерами частичек, то есть частота излучения совпадала с собственной частотой их колебаний и они прекрасно «потекли». Настолько «прекрасно», что тут же возникла другая техническая задача: как регулировать такой бурный поток? Задачи возникали последовательно одна за другой. Когда проект был закончен и мы посчитали всё, что пришлось решать, то получилось в сумме не меньше 15 взаимосвязанных задач.

Это был длинный и сложный проект не только по поиску инженерного решения, но и по внедрению, который прекрасно продемонстрировал все преимущества наших технологий решения задач.

Он пополнил нашу копилку знаний в методике внедрения, которые тут же перекочевали в наши тренинги по G3:ID.

Я уже говорил, что у нас сейчас подписан договор о долгосрочной программе по преподаванию G3:ID и переносу культуры ТРИЗ -анализа в среду Сименс, Интел и Дженерал Электрик.

ЮД.

Это тоже перенос технологий? Прости за образ: немного похоже на экспорт революции, как учил нас товарищ Троцкий, и даже совершается так же целенаправленно. Только это – революция в области инженерной культуры.

СЛ.

Я не хотел бы создавать ассоциацию с революцией в позиционировании наших тренингов, хотя речь идёт о действительно масштабном использовании всех наших инструментов и в бизнес-процессах – я говорю о технологиях принятия решений, – и на кульманах, точнее дисплеях проектировщиков, и в цехах. Для сквозного использования все должны говорить по крайней мере на одном языке, то есть пользоваться понятными друг другу моделями, терминологией и уже стандартизованными приёмами.

ЮД

А каковы пропорции распределения доходов от консалтинга, коммерциализации технологий и тренингов?

СЛ.

Пропорции доходов ещё 5 лет назад были такими: консалтинг – 80 %, коммерциализация – 10 %, тренинги – 10 %.

Сегодня: консалтинг – 60 %, коммерциализация –-20 %, тренинги – 20 %.

ЮД.

Консалтинг умирает?

СЛ.

Нет, он просто ищет новые формы и новые рынки.

ЮД.

Ты имеешь в виду рынок России?

СЛ

России в том числе.

ЮД.

Давай об этом чуть подробнее. «Алгоритм», как обладатель высокоэффективных современных инновационных технологий, которые хорошо зарекомендовали себя в условиях иностранных рынков, вполне способен успешно работать на российском рынке. При этом у нас в стране есть ещё и огромный интерес к зонам прорывов, которые называют объединяющим словом нанотехнологии.

Поэтому мой следующий вопрос, достаточно длинный и сложный, о нанотехнологиях и о вас одновременно.

Во всех странах – и мы не исключение – раздувают пузырь нанотехнологий, создавая вокруг этого брэнда неразумный ажиотаж. Поэтому вопрос: если бы   ты  захотел,  чтобы Правительство РФ предложило  тебе  включиться  в Президентскую Программу по нанотехнологиям, как бы  ты   описал  ожидаемый результат  и пользу  от  своего  участия?

СЛ.

Отвечу так. Пока продукты этой программы дают в целом плохой бизнес. Фуллерены, наноуглеродные трубки – это совсем небольшие зоны, в которых вращаются финансы.

Вообще во всём этом направлении вижу некую ошибку целеполагания. Есть два принципиально отличающихся подхода в коммерциализации научных результатов: технолоджи пуш (от англ. push толкать) и маркет пулл (market pull от англ. тянуть, т.е. «рыночное втягивание»). Грубо говоря, или толкать (давайте и сюда «толкнём», и туда попробуем), то есть идти от технологии – или идти от рынка или втягивать, то есть доставлять технологию в точно заданное место, которое мы нашли не методом, основанным на том, что новую технологию пытаются насильственно применить где только можно, как в первом случае, а используя более тонкий механизм.

Я думаю, что ситуация с нанотехнологиями развивается по первому сценарию, а он неправильный.

Второй путь, когда речь идёт о втягивании научной разработки в рынок путём глубокого изучения потребностей, значительно более победный. Вот даже успех нашей компании с отбеливающими полосками для зубов базировался не на том, чтобы пристроить в хорошее место какую-то известную нам технологию, а в том, чтобы, работая с нашим Заказчиком, понять, что является следующим главным параметром, который сделает новый продукт лидером? До нашего глубокого анализа, который дал наш новый инструментарий MPV Analysis (Main Parameters of Value Analysis) это обстоятельство просто никто не понимал.

Было очень важно понять, что потребность «отбеливать зубы» должна уступить место потребности «удобство и безопасность». На момент старта этого проекта ситуация с выявлением этой скрытой потребности была совсем неочевидной. Пример – аналогия сценария смены потребности. В автомобилестроении долго господствовало представление о том, что автомобили надо оценивать по скорости и грузоподъёмности. Потом произошла смена приоритетов в наборе потребительских свойств. На первое место вышли экономичность и безопасность. Те, кто первыми вскрыли эти неосознаваемые до поры до времени новые потребности, – стали победителями на рынке.

В описываемом мной случае – так же. Инструмент GEN3 Innovation Discipline позволил сформулировать задачу правильно, а уж потом подобрать технологию или даже заказать её целенаправленно учёным – это дело хорошо отлаженных процедур. Вот почему я говорю о преимуществах механизма market pull, когда доставка технологии к месту потребления производится адресно, как бы точным втягиванием. Мы хорошо понимаем, в чем состоят различия обоих механизмов, имеем реальный и успешный опыт в использовании каждого из них, и этим были бы сильнее других участников, если бы речь шла о кастинге на роль коммерциализаторов. Ответил ?

ЮД.

Да, вполне. Ты привёл пример удачи. Но, скорее всего, в багаже опыта есть и неудачи. Давай поговорим об этом. Согласись: изучение твоего феномена должно быть всесторонним .

СЛ.

О неудачах говорить и можно, и нужно, потому что именно они позволяют совершенствовать бизнес-процессы, продукты, стратегию. Я бы классифицировал наши неудачи так: стратегические, ошибки бизнес-процессов и частного характера.

Пример стратегической ошибки.

В период нашего существования в стадии Инвеншен машин (Invention Machine) компания бурно развивалась; к 1999 году она стала лакомым куском для крупных инвесторов, т.е появились акции, которые стремительно росли в цене, и в период бума на этом рынке последовали предложения купить компанию целиком. Первое предложение было на $240 млн., но опьянение успехом заставило играть на дальнейшее повышение, а это было уже ошибкой, потому что рынок стремительно катился к схлопыванию. Следующее предложение было на $180 млн., которое тоже было отклонено, уже потом, когда стала очевидна ошибочность занятой позиции, сделка о продаже компании всё-таки состоялась, но за существенно меньшие деньги и другому покупателю.

Понятно, что если бы было принято первое предложение, то на доход от этой сделки можно было бы заложить создание принципиально новых продуктов, и бизнес ТРИЗ -консалтинга получил бы рывок вперёд. Упущенная выгода нанесла ущерб развитию бизнеса. Дальнейшая судьба Валерия Цурикова была непростой. Расставание с созданной им Инвеншен машин всё же произошло, и ему пришлось стартовать вновь и достаточно мучительно.

Второй пример сложно однозначно назвать неудачей, потому что сделка по продаже безводной технологии бумаги всё-таки состоялась и стоила $ 2.8 млн., однако фактически она была положена под сукно. Как точно классифицировать эту ситуацию? Опережающая избыточная новизна товара? Или ошибка нашего бизнес-процесса? Дело в том, что многие разработки в процессе внедрения «зависают». Идет процесс внедрения, возникают новые задачи, которые ставят штамп на технологии: «не работает». Происходит зависание и последующий отказ.

Да!

При переходе на стадию массового производства возникает огромное количество новых инженерных задач второго плана, которых может быть очень много, но они тоже вполне решаемые, как и в случае с порошками для картриджей, которые были внедрены нами в компании Ксерокс. Там был использован «сквозной проход» методики G3:ID, поэтому внедрение и состоялось. Вывод, который следует сделать: нужно стремиться к сквозному сопровождению продукта консалтинга и говорить о решении под ключ.

Третий пример тоже синтетический, в нём есть и неудача, и ошибка, и определённая правильная реакция бизнес -системы на трудность продажи.

Речь идёт о тех же носовых фильтрах для аллергиков. Этот пример достаточно подробно описан в публикации Ольги Рубан.

Дело в том , что в Америке и в Европе совершенно по-разному люди относятся к проблеме использования каких-то новых продуктов для гигиены и здоровья. В одних странах преимущественно покупают прокладки, в других – тампоны, то есть в одних странах нет отторжения идеи использовать инородное тело в организме, в других – есть. Так и с носовыми фильтрами. В одной стране не принято что-то вставлять в нос, в другой – это совершенно нормальное явление. На понимание этих различий ушло достаточно времени.

ЮД.

А как классифицировать такую хорошо известную трудность, о которой знают все ТРИЗ - эксперты: в ходе работы появляются решения, которые как оказывается впоследствии, якобы «лежали на поверхности»? При проверке решения оказываются вполне работоспособными. Формируется некая обида на обнаружившего ошибку консультанта. Типичная реакция: «да мы это и так прекрасно знали, у нас в плане это стояло, руки просто пока не дошли и т.д.».

СЛ

Конечно, этот вид неудач нам тоже хорошо известен, но наши бизнес-процессы давно отрегулированы так, чтобы предупредить эту неполадку.

Решение здесь очень простое: надо сделать клиента своим соавтором.

ЮД

Мне кажется, что это решение хорошо знакомо нам по советским временам. Меня часто спрашивали: «А почему у тебя в соавторах так много народу?» Я отвечал: «Этот – мой начальник, этот – мой проектировщик, этот – начальник моего проектировщика, этот – вообще мой заказчик и т.д.., Набиралось по 8 –10 человек, зато везде «зелёный свет» – и происходит внедрение новой системы пожаротушения. Чем плохо? Обычное использование административного ресурса.

СЛ

Юра, аналогия твоя неточная. Ты описал ситуацию «блата», в нашей технологии бизнеса всё несколько иначе.

Как ответил Эвклид на вопрос о том, как царю по -быстрому изучить геометрию? «Нет царских путей в изучении геометрии».

Мы как можно чаще встречаемся со специалистами, которые отвечают за исполнение этого проекта в компании, кто-то из этой группы часто работает в наших командах, решение действительно формируется совместно. Представитель заказчика считает его своим и готов за него драться, как лев, на финальных защитах проекта.

К тому же для западной ментальности такое искусственное включение в авторский коллектив может сильно повредить репутации менеджера. Этот путь не реализуем принципиально. А проблема not invention hear (изобретено не здесь) решается просто методом объединения альтернативных систем.

В тексте сохранены авторская орфография и пунктуация.