Главная    Конференция    Конференция МА ТРИЗ Секция 5

ФОРДИЗАЙН

Д.С. Смирнов, Россия

Это новая технология прогнозирования, основанная на моделировании структурных изменений прогнозируемой системы. При этом изменение конструктивных элементов, принципов действия или характеристик системы считаются вторичными. Первоначально фордизайн рассматривался как методик разработки технических заданий на проектирование новой технической системы.

Три вопроса прогнозисту.

Вопрос первый: Когда?

Любая технология лишь тогда эффективна, когда используется "в нужное время, в нужном месте". Так, например, реструктуризация бизнеса: начнешь рано - потеряешь время и деньги; начнешь поздно - потеряешь бизнес. Тоже самое происходит и в развитии технических систем - "преждевременные" изобретения умирают, так и не найдя массового применения.

Пример. Так в свое время не нашли массового применения некоторые изобретения Архимеда - насос на основе винта, параболической зеркало. Как не нашел применения двигатель внешнего сгорания (т.н. "Стирлинг") или многочисленные варианты роторных двигателей.

Поэтому очень важным становится умение быстро определять место бизнес-системы на S-образной кривой жизненного цикла (см. рис.1), которая позволяет предвидеть типовые структурные кризисы системы. Фордизайн не только предсказывает появление кризисов, но и объясняет их появление и облегчает их преодоление.

Рисунок 1. S-образная кривая развития системы

Возникновение любого структурного кризиса связано с появлением в системе новой большой части - подсистемы. Например, в новом бизнесе часть функций выполняют либо внешние системы, либо сам предприниматель. Постепенно для них создаются самостоятельные структуры. Момент их появления и порождает кризис.

И это кризис не только структуры, но, нередко, и кризис самого предпринимателя. Ведь, создавая новое подразделение, ему приходится делиться не только обязанностями, но и правами. И если отсутствует понимание необходимых структурных преобразований, то остается действовать методом перебора вариантов, а это нередко приводит к перехвату управления и "уводу" бизнеса.

Самые опасные - первые структурные кризисы. Они следуют друг за другом и нередко сливаются в одну глубокую и широкую потенциальную яму (рис.2). Чтобы не "утонуть" в такой яме, любой бизнес должен пройти через реструктуризацию. Но страх неизвестности заставляет наших бизнесменов останавливаться перед этой преградой. Если же заранее знать "что будет после…", то психологический барьер перед новым снижается, и появляется возможность "перепрыгнуть" любую потенциальную яму.

Рисунок 2 Эффект слияния структурных кризисов

Пример. То же самое происходит и в технике. Появление новой основной части всегда сопровождается временным снижением основного показателя системы. Так первые автомобили едва-едва везли сами себя с водителем и одним пассажиром и проигрывали в этом гужевому транспорту. Первые пароходы вынужденно имели еще и парусное вооружение - иначе они были не способны перевезти какой-либо груз.

Вопрос второй: Что?

Готовиться к реструктуризации надо заранее, в период "спокойного" развития. Так поступил один из моих клиентов еще в 1997 году. А чтобы структурный кризис не застал врасплох, полезно иметь "под рукой" модель развития бизнеса. Такая модель должна быть, с одной стороны, достаточно подробной, чтобы можно было планировать развитие, а с другой стороны, описывать только общие характеристики. В-третьих, такая модель должна обеспечивать постоянное расширение бизнеса и периодические его реструктуризации, при проведении которых границы бизнеса должны быть зафиксированы.

Реструктуризация технической системы - это создание ТС нового поколения. При этом также как и в бизнесе необходимо строить модель развития системы.

Пример. Так попытки перейти к новому поколению ТС без проработки, как показывает история развития техники, приводят, как правило, к гигантомании.

Так, перед сменой поколений океанских судов возникли проекты типа "Титаника" (таких судов было построено два). Перед сменой поколений танкерного флота стали строить супертанкеры…. Перед сменой поколений самолетов появились гигантские самолеты.

Реструктурированная система обладает большим потенциалом развития, и то, что для предыдущего поколения ТС было проявлением гигантизма, вершиной S-образной кривой, для нового поколения всего лишь середина.

В период реструктуризации любой системы (неважно, бизнес-системы или технической) границы системы должны быть зафиксированы. Часто неудача реструктуризации связана с тем, что одновременно с изменением структуры пытаются расширить границы системы, например, увеличивая количество выполняемых функций. В результате риски, связанные с изменением структуры и появлением новых внешних функций складываются.

Реструктуризация системы и ее создание схожи по подходам. Основное отличие - при реструктуризации известны практически все составные части системы и их внутренние взаимосвязи, а при создании новой системы всё это предстоит построить заново.

Один из способов определения границ системы - описание всех внешних взаимодействий - внешних функций системы и получаемых ею ресурсов. А так как внешние функции системы можно рассматривать как предоставление ресурсов внешним системам, то такой способ отграничивания системы можно считать ресурсным. Зная ресурсы, которые потребуются нашей системе, и ресурсы, которые она сможет предоставить другим, можно составить "портретную галерею" внешних систем. Это - первый шаг в построении модели.

Пример. При разработке модели развития системы торговли по каталогам для представительства одной из французских фирм, мы сформулировали психологический портрет потребителя и портреты конкурентов. Это позволило локализовать наиболее выгодные места размещения каталогов и разработать программу агрессивного маркетинга.

Работа по методике дала интересный психологический эффект. Руководитель фирмы вместо привычного задания сотрудником типа: "Надо что-то делать, чтобы срочно распространить все каталоги", - дал четкие и ясные инструкции. Страх за будущее фирмы (а фирма была не в лучшем состоянии) прошел. Изменившаяся психологическая атмосфера позволила этой фирме стать единственным прибыльным (из 10 подобных в России) филиалом.

Второй шаг - определение возможных вариантов взаимодействия с внешними системами. Для этого необходимо выделить те системы, с которыми реструктурированная ТС будет взаимодействовать, и понять, как эти внешние системы будут воздействовать на нашу. В бизнесе это означает, что надо определить возможные способы управления действиями партнеров. Для этого необходимо выделить те структуры (в том числе и государственные), с которыми надо будет налаживать взаимодействие, и понять как эти структуры "зарабатывают себе на жизнь".

Пример. В одной из фирм концерна "Орими" в 1996-1998 годах не рассматривался ни один проект, если его автор не мог объяснить, какие механизмы используют потенциальные партнеры фирмы для получения прибыли.

Все это позволяет сформулировать функции, которые бизнес или коммерческая программа должны выполнять по отношению к внешнему окружению.

Третий шаг в построении модели новой системы - создание рабочего органа, той части ТС, которая и обеспечит все внешние взаимодействия. Самое дальновидное - сначала определить функции, а уже потом пытаться моделировать структуры их выполняющие. Дополнив полученную модель механизмами получения необходимых ресурсов, вы получите практически готовую модель фирмы.

При определении инструмента ("рабочего органа") бизнеса часто делают ошибки. Например, считается, что основным звеном любого производственного бизнеса является само производство, хотя на самом деле это не так.

И четвертым шагом, завершая построение модели необходимо выстроить систему управления (безусловно, моделируя новую систему, нельзя прописывать все детально). На этом этапе для каждой из частей системы определяются два типа элементов: одни должны обеспечить стабильность работы будущей системы, а другие - обеспечат ее адаптацию к изменениям внешнего окружения.

Использование методики всегда приводит к двум результатам. Во-первых, к психологическому - у создателей системы появляется уверенность в благополучном завершении проекта. И, во-вторых, к технологическому - на выходе получаем не просто статичную модель, а технологию развития системы. Такое моделирование "на старте" дает серьезные преимущества в развитии системы - первые структурные кризисы для нее протекают в более мягком режиме.

Вопрос третий: А где прогноз?

Моделирование структуры системы - один из важнейших элементов прогнозирования. Ведь что такое прогноз? Прогноз - это описание ожидаемых последовательных изменений системы в процессе ее жизнедеятельности. Можно описывать эти изменения с помощью каких-либо параметров, но надежнее - с помощью изменения структуры.

Для построения структурного прогноза необходимо и достаточно:

1. Выявить исходную структуру системы;

2. Построить структуру системы, которая возникнет в результате развития;

3. Спроектировать оптимальную последовательность изменения структуры системы в процессе ее развития.

Моделирование структуры новой системы - это самая сложная процедура. В этом случае исходная система отсутствует, и все моделирование ведется только на основе объективных законов развития систем с опорой на структуру будущего внешнего окружения.

Для уже существующей системы моделирование проще: во-первых, известны границы системы; во-вторых, известна (или легко может быть выявлена) исходная структура системы; в-третьих, известны объективные законы развития систем.

Несмотря на большую сложность получения, структурный прогноз выгоднее параметрического. Он позволяет учитывать возможные качественные скачки, что практически не допускает прогноз параметрический. Степень достоверности структурного прогноза также выше, так как меньше зависит от опыта прогнозиста.

Так, использование S-образной кривой для параметрического прогноза дает отклонение от ±5 до ±25% по величине параметра. Если же использовать S-образную кривую как вспомогательный инструмент при структурном прогнозировании, то отклонение прогноза от реальности не превышает ±1 - ±5%.

Так, опыт использования фордизайна для прогнозирования показывает, что даже в условиях качественных скачков в развитии системы удается точно определить все ключевые изменения структуры. Ошибка в определении ключевых изменений не превышает 1-2% (даже при длительности прогнозного периода в 10-15 лет). Ошибка же в определении частных изменений (не влияющих на принципы функционирования системы) не превышает 20% при той же длительности прогнозного периода.

Такой эффект достигается двумя особенностями структурного прогноза.

Во-первых, структурный прогноз учитывает объективные законы развития сложных систем.

Во-вторых, во главу угла поставлено не определение тех или иных параметров прогнозируемой системы, а определение структурных изменений, от которых и зависят параметры работы системы.

Возврат к Доклады на конференции "MATRIZ Fest 2005"


Главная    Конференция    Конференция МА ТРИЗ Секция 5