IV конференция "ТРИЗ. Практика применения методических инструментов"
Комплексное применение инструментов ТРИЗ для решения задач продавцов технически сложных проектов.
Володин Павел Владимирович, Генеральный директор ООО «Биллион» +7(903)731-4185 pavelv@10v9.ru
1. Современный мир и техника в нем.
Современный мир – это мир, в котором огромное число задач решается с помощью технических систем (ТС). Технические системы давно стали намного умнее, сильнее и точнее человека. И, тем не менее, любая ТС – плод труда человека. Год от года такие плоды становятся все сложнее. Сложнее становятся и процессы, связанные с ТС: разработка, эксплуатация, сервис. Людей, соприкасающихся с ТС на различных этапах её существования, условно можно разделить на три группы:
- разработчики;
- эксплуатационники;
- сервисники.
Все группы тесно связаны между собой, даже если эта связь неочевидна.
Разработчики. Их основная задача – разработка новых ТС. Это может быть развертывание, когда ТС усложняется конструктивно, но, вместе с тем мы получаем новые функции. Это может быть и свертывание, когда сохранение или наращивание функциональных возможностей осуществляется при упрощении ТС (как правило, модернизация ТС).
Эксплуатационники. Их основная задача – использование ГПФ новых ТС. По сути именно для этой группы людей новая техника и создается. Эта группа лиц задает тон развитию ТС, описывая функции разрабатываемой системы говоря разработчикам «здесь мы хотим видеть….». Этап свертывания для этой группы лиц наступает раньше и проходит быстрее, чем для остальных групп – функции наращиваются, а управление ТС, по возможности, упрощается.
Сервисники. Эта группа выполняет несколько задач. Во-первых, они поддерживают в рабочем состоянии ТС, ГПФ которой используют эксплуатационники. Во-вторых, они дают обратную связь разработчикам, позволяя устранять ошибки, допущенные на стадиях проектирования и эксплуатации ТС. Уровень знаний людей этой группы, как правило, тесно связан с областями знаний двух предыдущих групп. Если сравнить все группы с экипажем самолёта, то сервисники – это штурманы, постоянно корректирующие курс развития ТС.
2. Живучесть ТС – это возможность её продать. Или как перейти от ГПФ к преимуществам ТС, за которые платит клиент.
Вне зависимости от функциональности ТС, она будет иметь право на долговременное существование только тогда, когда её ГПФ будет решать те задачи, за решение которых будет платить деньги клиент. Поэтому на рубеже между разработчиками, эксплуатационниками и сервисниками всегда будет стоять продавец. В данном случае, продавец – это информационно-транспортная среда, которая позволяет донести до эксплуатационника (потенциального покупателя) все преимущества ТС и дать разработчику обратную связь о потенциальных потребностях, а также помочь разработчикам и сервисникам выстроить наиболее эффективное взаимодействие. Схема взаимодействия изображена на рисунке 1.
Рис. 1. Рыночное взаимодействие групп.
Продавец является коммуникатором между другими группами. Эффективность коммуникации зависит от двух параметров:
- уровень знаний продавца в области ТС, создаваемых разработчиком (необходимо, чтобы продавец не просто знал ГПФ созданной разработчиком ТС, но и умел правильно донести до покупателя преимущества предлагаемой ТС и заинтересовать его);
- умение выстраивать отношения с людьми из всех групп (разработчики, эксплуатационники и сервисники) и понимать «язык» каждого человека (например, с техническим директором обсуждаются вопросы, касающиеся характеристик ТС и преимуществ именно в области технических характеристик, а с коммерческим директором – вопросы, касающиеся стоимости и потенциальной экономии).
В процессе общения продавец решает большое количество задач, некоторые из которых, при детальном анализе, оказываются бессмысленными.
Пример бессмысленной задачи. Продавец отсылает на факс коммерческое предложение секретарю, не адресуя его конкретному человеку в компании – директору или руководителю отдела (иногда просто не интересуясь даже именем директора). На практике секретари, чаще всего, складывают подобные предложения в кучу, а через некоторое время просто выбрасывают. Можно поставить вопрос. Задача по подготовке и отправке предложения выполнена? Да, предложение в компанию отправлено. С другой стороны… Если предложение не дошло до адресата, а попало в корзину, то в чем заключался смысл задачи? Не зря ли потрачено время на подготовку предложения, его пересылку? И таких примеров можно привести множество. Инструменты ТРИЗ, которые предлагается использовать, позволяют сделать следующее:
Во-первых, у продавца формируется понимание зон ответственности и обязанностей того человека, с которым он общается.
Во-вторых, у продавца появляется понимание этапов взаимодействия с конкретным должностным лицом и навык перехода от одного этапа к другому и от одного человека к другому.
В-третьих, осуществляется трансформация механизма мышления продавца – от мышления по МПиО (метод проб и ошибок) к системному мышлению и построению систем взаимодействия между людьми.
Такой результат позволяет, в ряде случаев, сократить время на взаимодействие продавца с конкретным человеком на 50%. То есть продавец будет тратить вдвое меньше времени на общение с секретарём организации и отсылать коммерческое предложение адресно. Пример показывает очевидную ситуацию, на то он и пример). Сложнее обстоит ситуация, когда общаться необходимо не с секретарём, а, скажем, с акционером компании. И время, сэкономленное на секретаре, тут может пригодиться.
3. Об инструментах ТРИЗ для продавца и их использовании.
Для того, чтобы дать продавцу инструмент, который он мог бы использовать в повседневной жизни, необходимо решить одну задачу: инструмент должен быть простым, чтобы быть понимаемым и легко используемым, но, при это, функциональным, чтобы решать широкий спектр задач в области продаж. То есть, по сути, создавая рабочий инструмент для продавца, мы должны решить противоречие, изображенное на рисунке 2.
Рис. 2. Противоречие для решения.
Чтобы продавец использовал разработанный для него инструмент в повседневных продажах, необходимо, чтобы инструмент был простым, удобным в использовании, но при этом подходил для решения любой задачи.
Одна из особенностей продаж технически сложных проектов – решение о покупке и внедрении принимается поэтапно, часто группой лиц. Эта особенность также должна быть учтена и реализована в разрабатываемом для продавца инструменте.
Проанализировав несколько сотен проектов, в рамках которых продавались технически сложные решения, можно утверждать, что структура организации-покупателя выгладит следующим образом:
Центр восприимчивости – Центр неудовлетворённости – Центр власти
Центр восприимчивости – это тот самый секретарь, которому было выслано предложение, и который обещал его передать руководству.
Центр неудовлетворённости – это люди, работа которых непосредственно зависит от внедрения того или иного решения. Эти люди могут быть как союзниками продавца, так и противниками. Все зависит от самого продавца.
Центр власти – руководство организации-покупателя, которое принимает защиту предложений от поставщиков и решение о выделении бюджета на закупку. Очень часто, руководство выделяет бюджет, не вдаваясь в технические тонкости и доверяя людям из центра неудовлетворённости.
Однако не стоит забывать, что у каждого человека, с которым работает продавец, есть свой список обязанностей. Если рассмотреть развитие отношений с конкретным человеком, из какого бы центра он не был, то можно сказать, что эти отношения описываются по ЗРТС, S-образной кривой, изображенной на рисунке 3.
Рис. 3. Развитие отношений с человеком.
Первоначально, на этапе планирования, продавец готовится к общению по телефону или к встрече (подготовка). Далее происходит общение (развитие), при котором обсуждаются вопросы, в которых данный человек компетентен. Когда список вопросов (параметр) выходит за рамки компетенций человека, происходит замедление в развитии отношений (стагнация) и необходим переход к другой S-образной кривой – необходимо выходить на людей с более широким кругом полномочий – от центра восприимчивости к центру неудовлетворённости, от центра неудовлетворённости к центру власти. Разумеется, если задача (продажа) решилась (состоялась) на текущем этапе, то эскалация на другого человека не нужна.
Теперь посмотрим на всю работу продавца, что называется, единым взглядом. Для этого очень удобен системный оператор (см. рисунок 4.).
Рис. 4. Системный оператор с S-образными кривыми развития отношений между продавцом и ключевыми людьми в компании-клиенте.
Комбинаторная схема, использующая ЗРТС в качестве начинки системного оператора позволяет решить главную задачу – сделать инструмент продавца одновременно и простым, поскольку он представляет собой комбинацию двух простых инструментов, и широко применимым, поскольку и S-образная кривая и системный оператор применимы для широкого спектра задач.
Как же продавец пользуется таким инструментом? Очень просто. Этот инструмент, по своей сути, похож на навигационную систему и позволяет оценить любой проект по ряду критериев:
- когда было начало проекта и на каком этапе проект находится сейчас;
- кто принимает участие в работе над проектом, и какими полномочиями эти люди наделены;
- где находятся основные проблемные зоны, решение задач в которых, позволит реализовать проект;
- наиболее важные и значимые критерии решения задач в проблемных зонах.
4. Применение технологии.
Данная методика, методика комбинированного применения инструментов ТРИЗ для решения задач продавцов успешно используется в ряде компаний после курса обучения их сотрудников.
Наиболее интересная и показательная практика применения в последнее время – компания, специализирующаяся на поставках оборудования и решений для нефтяной, нефтехимической и газовой отраслей. Специализация компании: азотные и кислородные станции, криогенные установки и установки азотного пожаротушения, системы подготовки природного газа и другое оборудование. По причине соглашения между нашими компаниями не могу указать название.
Система работы до обучения продавцов. Продавец всегда стремится попасть в Центр власти, который отвечает за выделение бюджета, чтобы на самом верху «пробить» закупку. При этом возникают НЭ: нежелание Центра власти общаться с продавцом («Вы сначала поговорите с замом, а потом, вероятно, со мной»), сильный прессинг по цене со стороны клиента и, как следствие, снижение маржинальности вплоть до нуля, противодействие со стороны Центра неудовлетворённости с риском сорвать контракт. В ряде случаев продавец вообще отказывался от контракта ввиду его экономической нецелесообразности. Также систематически возникали ситуации блокирования решений Центра власти Центром неудовлетворённости, объясняя это техническим несоответствием предложения продавца.
Система работы после обучения продавцов. Продавец целенаправленно общается с Центром восприимчивости с целью получения максимально полной информации о структуре компании покупателя, схемах взаимодействия различных подразделений компании, ключевых людях в подразделениях, а также информации о полномочиях самого Центра восприимчивости. Основная задача продавца трансформировалась в задачу поиска ключевых лиц в Центре неудовлетворённости и формировании из них агентов влияния, которые самостоятельно будут отстаивать интересы продавца в Центре власти. Таким образом, устранены НЭ:
- нежелание Центра власти общаться – это сделает человек из Центра неудовлетворённости и этот человек сам приведёт продавца в Центр власти;
- сильный прессинг по цене – снижается: степень значимости задач, которые решает продавец существенно возрастает, для клиента появляется очевидность дороговизны нерешения задач;
- противодействие Центра неудовлетворённости – Центр неудовлетворённости становится союзником, противодействие исчезает.
Итоговые результаты. Эффективность работы продавцов возросла. Экономия времени работы по контракту составляет 15-20% за счет сокращения числа встреч с клиентом и количества транзакций проработки предложения. Число контрактов-отказников, которые нецелесообразны экономически, сократилось на 7-10%. Цифры невелики, но с учетом того, что компания входит в десятку лидеров Российского рынка это существенный результат.
5. Резюме и планы.
Продавец, анализируя и планируя свою работу с помощью такой матрицы, может решать различные задачи, связанные с реализацией технически сложных решений, целенаправленно. Таким образом, продавец уходит от модели работы «если у меня не получается так, попробую этак». Его работа становится более системной и целевой. Как показывает практика внедрения этого инструмента в арсенал продавца технически сложных решений, эффективность ее внедрения можно оценить по росту объема продаж на 15-30%, а в ряде случаев до 50%.
Дальнейшая работа в этом направлении нацелена на доработку предлагаемого инструмента, его дополнение методами Вепольного анализа с использованием знаний из области психологии межличностных отношений.
