Очерки директора по производству

Певзнер Л.Х.

 В ТРИЗ я пришел в 1980 году. В 1982 году прошел обучение на семинаре у Г.С. Альтшуллера, В.М. Петрова и В.М. Герасимова. И с того же времени начал преподавать, потом и участвовать в разработках ТРИЗ. В 1988 году ушел из Уральского НИИ Черных металлов, и открыл школу изобретательства при центре НТТМ. В 1991 году стал соучредителем компании по производству фильтров для очистки сжатого воздуха. Конструкция таких фильтров - была моя разработка по ФСА, за которую Заказчики отказались платить согласованную цену. Так я попал в бизнес. Если первоначально я был сторонником «железячного» ТРИЗ, и в частности разработки системы микростандартов (МКС), то с переходом в бизнес сфера моих интересов расширилась. Меня начало интересовать, почему некоторые разработки внедряются быстро, а некоторые предельно долго, хотя и те и другие вполне соответствуют ЗРТС. Я понял, что на развитие техники, кроме объективных ЗРТС, крайне существенно влияют такие факторы как личность лидера, коллектив, и рынки. Так я начал заниматься смежными темами – теорией развития коллективов, рынков и др. Большую помощь в этой работе оказывал мне все это время Б.Л. Злотин, с которым меня связывает многолетняя дружба еще со времен СССР.

 Жизнь сложилась так, что в 2001 году была основана компания «Группа Техмаш», а поскольку среди учредителей у меня единственного был опыт работы на производстве, то мне и пришлось стать директором по производству. В свою очередь, компания стала для меня великолепным полигоном для получения материалов для разработок в области ТРИЗ, и проверке моих разработок в области ТРИЗ в реальных практических условиях. Знание ЗРТС позволяет мне критично оценивать предлагаемые разработки нам разработки и прогнозировать работу, аварийный анализ – быстро определять причины брака. Применяю я и другие инструменты ТРИЗ. Сама практическая деятельность постоянно подсказывает темы для новых разработок. С некоторыми из них я и хочу вас познакомить.

 Если «Объединение конкурентов на избыточность» - типичный МКС, который выявился в процессе работы и материал написан чисто в стиле разработки МКС, то два других материала – «Человеческий фактор - принцип минимума усилий» и «ЛИН-технологии» и я изложил в виде рассказов. Мне показалось, что так будет удобнее читателю. И все эти материалы не придуманы из головы, все это практическая работа, реализованная на нашей предприятии, реальный опыт. Последний из предлагаемых материалов – «Внутренняя бюрократия или приемы раздувание штата» – мои наблюдения за ростом бюрократии и раздувания необоснованного штата. Очень надеюсь, что все эти материалы будут полезны для многих бизнесменов, хотя они далеки от совершенства как по стилю, так могут быть и спорны по содержанию.

 Все вопросы можно посылать мне по адресу pevzner52@gmail.com.

 

 Внутренняя бюрократия или приемы раздувание штата

 Когда мы говорим о бюрократии, то сразу же представляем себе государственный аппарат. Но бюрократия есть везде – ведь это система управления в любой компании. И коллектив этот необходим. Но у любого коллектива, кроме основной функции – управления предприятием, есть и функции самосохранения и разрастания, которые приводят в избыточным расходам и торможению в работе. К сожалению, когда говорят о бюрократии, многие думают – «ну это у них, а мы уж точно не допустим!». И в корне ошибаются! Этой болезни подвержены все! И не всегда речь идет об управлении, иногда это касается и производственной структуры.

 Система разрастания бюрократии и увеличения штата великолепно описана в книге С. Паркинсона «Законы Паркинсона» (Parkinson’s Law: The Pursuit of Progress; Лондон, John Murray, 1958 год).)

 Исследования развития бюрократии сделаны многими другими исследователями, но своей работе практической работе я часто пользуюсь оригинальными разработками Б.Л.Злотина. В этой статье, я предлагаю вниманию читателя, найденные мною на примере нашей компании три конкретных механизма неоправданного роста структуры.

 

Механизм 1. Пиковая потребность, как повод появления новых штатных единиц

 Часто в работе любого коллектива возникают пиковые нагрузки, например, поступило одновременно несколько заказов, надо подготовить одновременно несколько отчетов или предложений Заказчикам. Сотрудники подразделения не успевают выполнить работу в заданные сроки, и почти всегда в таких случаях возникает предложение расширить штат, чтобы вернуть работу в заданное русло. Если это происходит, то, через некоторое время, пиковая нагрузка проходит, а штатные единицы, и занимающие их люди остаются.

 В лучшем случае – это просто повышенные расходы на фонд зарплаты. В худшем – начинаются поиски дополнительной работы (как правило, ненужной или несущественной), чтобы их вновь принятых сотрудников загрузить. Опасности здесь две:

- при следующем аврале снова потребуются люди, поскольку эти уже «при деле»;

- придуманная работа начинает отвлекать других людей от реальной работы.

 Как избежать этого? Да очень просто. В США многие компании платят овертаймы. То есть оплата за переработку. Причем оплата двойная. Неужели они не умеют считать деньги? Ничего подобного. Авралы бывают не часто, а платить постоянно лишнему человеку оказывается дороже. Так что не жалейте деньги и платите за переработку своим сотрудникам в пиковых ситуациях. Во-первых, дадите возможность дополнительного заработка своим сотрудникам, во-вторых, избежите появления лишних людей.

 Введите критерий – предложение о введение новой ставки возможно при наличии загрузки человека на 6 месяцев вперед. После этого, в большинстве случаев дополнительные ставки не понадобятся.

 По своему опыту скажу, что пиковые нагрузки возникают у нас раз квартал на 1-2 недели. Но последние 5 лет, по этой причине у нас не было роста штатного расписания ни на одну единицу.

 

Механизм 2. Пустоцвет.

 Несколько лет назад в компании возникла идея активной тендерной работы с поставщиками с целью снижения стоимости поставляемых материалов. Финансовый директор лично провел несколько тендеров на поставку металла и доказал эффективность этого мероприятия. Действительно, компания стала экономить сотни тысяч рублей в месяц. После этого появилось предложение о создании тендерного комитета, который будет тендерить закуп и экономить деньги. Тщательный выбор сотрудника позволил хоть и менее эффективно, чем это делал финансовый директор, но выполнять эту работу. Правда в большей степени речь шла уже не об экономии, а о контроле цен за отделом снабжения. И сотрудница, принятая на эту работу, в силу своих личный качеств прекрасно справлялась с этим. Но через некоторое время она ушла, а новая сотрудницы уже не обладала этими качествами. Теперь вся ее работа фактически сводится к тому, что она параллельно с отделом снабжения посылает запросы и получает цены от одних и тех же поставщиков. Причем, как нетрудно догадаться ответы те же! Такая работа не дает никакого результата. То есть формальный регламент остался, человек получает зарплату, но пользы уже никакой нет. То есть форма осталась, а содержание оказывается выхолощенным. А вред есть. Проведение тендера требует дополнительного времени. В результате, поставки задерживаются на 1-2 дня. Что иногда бывает очень некстати.

 Борьба с пустоцветом крайне затруднительна, поскольку часто потребность как бы действительно есть, но правильно обеспечить ее не представляется возможным, а формальное заполнение штата приводит к потерям, которые крайне трудно выявить и доказать. Ведь человек сидит и пишет массу документов – значит работает!

 

Механизм 3. Разовая работа.

 При развитии возникает потребность выполнить какую-либо новую работу, или решить какую-либо проблему. Причем потребность вполне реальная. Для решения вводится ставка и нанимается человек, или создается подразделение. Данный человек или подразделение в течение определенного времени выполняет данную работу и закрывает проблему. Но человек или коллектив совсем не хотят уходить. Все уже привыкли к удобному месту или хорошей оплате. Да и начальник не хочет уменьшать размер своего коллектива, под который он получил фонды. И тогда человеку (подразделению) начинают придумывать новые задания или обязанности.

Например, у нас, в Группе Техмаш, необходимо было получить сертификат качества ISO 9001. Для этого был создан отдел качества проведена большая работа и получен сертификат. Но после получения сертификата объем работы резко упал, и тогда начальнику отдела начали придумывать новые и новые обязанности. В частности лицензирование продукции.

 Методы противодействия: для решения локальных проблем (пусть даже важных!) нанимается человек по договору подряда на выполнение определенных работ в определенное время.

Выводы

Активная и постоянная борьба с раздуванием штата может быть эффективна, при:

- недопущении роста штата при обосновании необходимости в этом на основе пиковых нагрузок, или разовых работ;

- при жесткой борьбе с сотрудниками, не выполняющими эффективно возложенными на них обязанностями.

 

Объединение конкурентов на избыточность

Электроэнергию наше предприятие получает от Горгосэлектросети. Когда наши соседи установили у себя газопоршневую станцию и начали сами обеспечивать себя энергией, такая идея возникла и у нас. В самом деле, газ мы уже провели, и оставалось только установить оборудование. Таким образом, налицо две конкурирующие системы. Я начал проверять расчеты.

 При расчете мощности мини-ТЭЦ надо понимать, что ее использование экономически оправдано только при работе в максимальном режиме как электрогенерирующей установки, так и котла-утилизатора тепла. В противном случае, такая установка экономически не оправдана. Как правило, летом нет потребности в тепле, да и электропотребление существенно меняется в течение суток. Поэтому, при выборе мощности мини-ТЭЦ рекомендуется брать минимальное энергопотребление по мощности (как правило, даже ночью есть освещение, а если предприятие имеет круглосуточный цикл, то выбирается минимальная мощность цикла), что касается утилизации тепла, то если есть в цикле производства использование тепла – то его мощность. После выбора мощности мини-ТЭЦ ее параметры выбираются так, чтобы она всегда была максимально загружена, в то время как дополнительные мощности по энергии и теплу, в случае необходимости, выбираются из центрально энергосистемы и теплоцентрали города.

У нас на производстве есть, как собственная котельная, так и возможность добирать тепло из центральной системы отопления города. Почему бы не построить еще одну котельную, и не обеспечить себя «дешевым» теплом полностью, тем более, что газ уже проведен? Давайте посчитаем! Котельная, которая работает 6-7 месяцев в году, окупается за 3 года! А вот если котельная работает менее 4 месяцев в году, принципиально не окупает вложенные инвестиции и затраты на эксплуатацию. В нынешнем состоянии производственные цеха не нуждаются в отоплении 5 месяцев в году (середина мая по середину октября). Не слишком низкие уральские температуры с начала марта по середину мая, и с середины октября по конец ноября позволяют обходиться собственной котельной, а вот три месяца в году, в зависимости от температуры мы добираем тепло из теплоцентрали. Вот и получается, что строительство второй котельной просто экономически невыгодно!

 Эти два аналогичных решения позволяют сформулировать микростандарт, который можно использовать повсеместно.

 

МКС:

 Если среди двух конкурирующих систем:

- одна из конкурирующих систем имеет узкий диапазон наиболее эффективного использования (максимального КПД), существенно превышающего конкурирующую систему на при выходе за его пределы резко теряет эффективность;

- а вторая из конкурентов способна быстро адаптироваться к переменным условиям функционирования системы в надсистеме, хотя и менее эффективно, чем конкурент, то объединение конкурентов сводится к полному использованию первой системы в рамках гарантированно необходимой производительности в рамках оптимального диапазона, в то время как вторая система подключается для обеспечения требуемого режима в нужных пределах.

 Следствие 1. Если возможно накопление ресурса второй системы за счет первой, то можно увеличить стационарную составляющую первой системы до средней мощности в надсистеме, при этом при недозагрузке первой системы избыток идет в накопление, а при перегрузке – расходуется накопленный ресурс.

Пример 1.

 Гибридные автомашины. Расход топлива при повышенных скоростях в 1,5 раза больше, чем при оптимальной крейсерской скорости. Повышен расход и на низких скоростях. Решение объединить ДВС и электромотор позволяет ДВС работать в всегда в оптимальном режиме! При низких скоростях и на старте работает электродвигатель, при высоких он дает дополнительную энергию, чтобы обеспечить скоростной режим. При низких скоростях ДВС работает на аккумуляторы машины, закачивает избыточную энергию в аккумуляторы.

 

 Человеческий фактор - принцип минимума усилий

 Поводом к написанию этого очерка стала рекламация по покраске, которую нам предъявила компания «Дойтег дриллинг». Угроза потери элитного Заказчика поставила перед нами задачу – немедленно исключить брак! Пришлось включить весь свой производственный и тризовский опыт.

 В «лучшие годы», когда нас гоняли на уборку картошки,  сначала убирали все картошку, а ближе к концу роботы, когда все уставали, часть затаптывали в землю,  чтобы не наклоняться…..

 Можно надеяться на совесть рабочего, но это  только если Вы не заинтересованы в результате…

 /Л.Певзнер, воспоминание о светлом прошлом…/

 Человеческий фактор при выполнении нетворческой работы, которую, как правило, выполняют рабочие с невысокой квалификацией, в значительной степени связан с их безразличным отношением к выполнению заданных операций. В результате, часто операции, особенно если нет тщательно продуманных требований ОТК, выполняются с отклонениями, которые снижают качество, или даже полностью выводят изделие в брак сразу, или же приводят к браку на дальнейших операциях.

 

 Происхождение брака (человеческий фактор)

Казалось бы, все технологические причины брака после простого аварийного анализа легко предсказать и предотвратить. Но не все так просто. Вмешивается человеческий фактор. Неявный, или «отложенный» брак (то есть когда он не проявляется сразу, см. приложение 1) рабочими игнорируется, и они стараются не делать свою работу качественно, если они надеются, что ОТК не заметит брак, который может проявиться существенно позднее. Например, недостаточная толщина краски может быть не замечена на этапе покраски, но после воздействия атмосферы через некоторое время будет появляться коррозия.

 Итак, можно сформулировать принцип их работы:

 

Принцип минимизации усилий: любую операцию рабочий выполняет так, чтобы минимизировать свои усилия для ее выполнения.

Примеры:

1. Маляр не окрашивает штуцер или болт заземления, снизу, поскольку не хочет нагибаться, да контролер ОТК будет лениться. Не выполняется полосовое окрашивание, поскольку проще из краскопульта одним движением руки побрызгать краской, создавая видимость качественного окрашивания.

2. Не все болты при сборке каркаса вагон-дома затягиваются полностью, особенно если под них попадает заусенка , или нарушена резьба.

Перекручивать болт – лишние усилия, проще забить молотком, чтобы не было видно, или оставить щель. На неокрашенном (или свежеокрашенном) вагоне щель мало заметна, но ржавчина становится очень заметной даже при минимальной щелочки в 0,5 мм, с течением времени при появлении ржавчины. Казалось бы если на 500 болтов один недокручен, неужели это так важно. Психологически, с точки зрения рабочего, кажется ничего страшного. Именно так он и рассуждает. Но на вагон-доме 250 болтов и даже один ржавый портит вид. Значит один бракованный болт на 500 – это 50% брака в готовой продукции. Но понимает ли это рабочий на сборке?

3. Болт бывает часто проще забить одним ударом молотка, чем докручивать или менять, если срезало шлиц на головке. Но такой болт – брак, поскольку нарушается соединение и проявится это уже при эксплуатации у Заказчика.
4. Проще поставить плохую или кривую доску, чем выполнять отбор на складе и подгонять. Проще криво приварить деталь, чем подгонять ее. Так думают рабочие, и такая психология ведет к браку.

 Существует и несколько иная формулировка принципа, который я сформулировал выше:

Принцип минимизации мыслительный усилий (трактовка по Б.Л. Злотину ): рабочий любую операцию выполняет так, чтобы минимизировать свои мыслительные усилия для ее выполнения. Грубо говоря – делает то, что ему первое приходит в голову, и что ему кажется более простым.

 В какой-то мере я могу согласиться с этой трактовкой, поскольку не единожды наблюдал, как рабочие, не задумываясь, тратят гораздо больше сил, выпуская брак, но не изменяют условия, чтобы выпускать качественную продукцию.

Способы борьбы с безразличием и безответственностью рабочих (основные подходы):

 Для любого непрофессионала или бюрократа решение здесь видится простое и очевидное – «Ах они сволочи! Написать инструкцию и пусть выполняют! А не захотят – оштрафуем!» Красиво, эффектно, но малоработоспособно. В таких случаях, рабочие, либо быстро находят обходные пути, как «минимизировать усилия», либо, при драконовских мерах, просто увольняются, оголяя производство! В результате такого шапкозакидательского подхода происходит потеря доверия коллектива, а для создания нового или удержания старого коллектива приходится повышать расценки, зарплату, то есть расходы. Лобовая атака всегда оплачивается большей кровью!

 Где же выход? Учитывать и использовать описанные выше принципы:

- минимизации усилий;

- минимизации мыслительный усилий,

 и научиться использовать их в своих целях.

 Как правило, эффективно работает комплекс мер, в основе которых заложена следующая идеология:

1. облегчить условия для получения качественной продукции путем изменения технологии (часто достаточно разработать вспомогательную оснастку, или немного изменить конструкцию).
2. делать плохо – невозможно по условиям работы. Подготовить оснастку, не позволяющую нарушать технологию (сборка-сварка в кондукторах);

3. Делать плохо требовало больших усилий и потерь, чем делать хорошо. (саморегулируемый процесс), когда переделки оказываются более трудоемкими, чем сразу сделать хорошо, и сформировать ситуацию неотвратимости возврата. Например, при обнаружении брака отделки вагон-домов при приемке, все работы по переделки выполняет другая бригада, но оплачивается это работа (причем достаточно «щедро») из наряда бракоделов. Поэтому на переделки чужого брака рабочие соглашаются вполне охотно.
4. Сделать наглядный пример (рисунок, аналог), где наглядно указано как надо делать, чтобы рабочему не приходилось задумываться (снизить мыслительный процесс у рабочего).

Замечание: Я указал только простейшие меры. Но если решения нет – приходится идти на серьезные изменения и тут без инструментов ТРИЗ не обойтись.

Основной алгоритм в работе по повышению качества

 Мой опыт подсказывает следующий алгоритм в работе:

Этап 1. Анализ причин брака (если брак выявлен или получена рекламация), или прогнозный аварийный анализ (снижение рисков появления брака при разработке или изменение процесса на производстве).

1. В первом случае, если причины брака не очевидны, или непонятны из опыта и литературы, применяется стандартный диверсионный анализ.

Замечание: В большинстве случаев, ТРИЗ не требуется, достаточно ограничиться здравым смыслом и производственным опытом.

1. Во втором случае, рекомендуется аварийный прогноз на базе возможных отклонений на всех этапах и всех элементах технологии. И пренебрегать этим не следует. Расплата последует почти всегда и очень быстро!

 Пример из практики

 Одной из больших проблем при разработке и сборке блочных зданий стала точность изготовления блоков. Те погрешности в размерах в сборке, которые не вызывали проблем для одиночных вагон-домов (рабочие привыкли, к отсутствию высокой точности, которую невозможно обеспечить при ручной сборке), стали непреодолимой трудностью при сборке зданий (на нашем языке при создании полисистемы). В сущности, после первой же рекламации проблема стала очевидной – необходимо повысить точность геометрии модулей.

Этап 2. После выявления причин первый обязательный шаг – попытка изменить технологию так, чтобы избежать появления брака. Это могут быть и простые конструкторские решения, и решения на базе инструментов ТРИЗ.

 Пример из практики

 Решение было найдено быстро – разработаны кондуктора для сборки оснований и крыши, а также стапель для сборки модуля. Это оснастка не позволяла выпускать модули с отклонение от диагонали более чем на 2 мм. И это на 6-8-метровых блоках, при стандартных допусках от 5 до 10 мм!

Этап 3. Если решение найдено, работа прекращается. Если нет - выполняется следующий шаг - улучшение условий технологии, чтобы облегчить процесс. Чем проще и легче процесс – тем вероятнее снижение и исключение брака. Тут все инструменты хороши, и здравый смысл, и конструкторские решения, и применение инструментов ТРИЗ.

Пример из практики

У вагон-дома, стоящего на полу трудно обезжирить нижнюю кромку. Предложено поставить вагоны на подставки 100-150 мм высотой.

 

Этап 4. Улучшение условий совсем не означает, что теперь рабочие, проникнувшись уважением к вам, не будут выпускать брак. Не будьте наивны. Принципы минимизации усилий и минимизации умственных затрат незыблемы! Поэтому необходим этот четвертый этап, состоящий из двух подэтапов:

Визуализация операций. Необходимо разработать комплекс рисунков, табличек, инструкции в наглядной и доступной форме объясняющих требования технологии и инструкций ОТК для контроля «значимых» параметров, то есть параметров, реализация которых гарантирует высокое качество.

Введение авторского надзора за внедрением. Никогда само ничего не внедряется, а все, что не контролируется – не выполняется. За внедрением наблюдает либо технолог, либо ОТК. Следует отметить, что стандартное отношение рабочего к нововведениям всегда сводится к тому, что «ну неделю помучаемся, а потом все спустим на тормозах!». Поэтому контроль должен быть постоянным достаточно длительное время, с выборочным контролем и жестким наказанием в дальнейшее. Только так можно получить результат.

Замечание1: Авторский надзор несет и еще одну функцию, в процессе внедрения у разработчика есть возможность отредактировать и оптимизировать новый процесс.

Замечание 2: если нет возможности скрыть дефект до конца процесса, то сильным решение является приемка рабочими каждой следующей операции, у рабочих предыдущей. Причем, ответственность за пропущенный брак, если он выявлен на следующем шаге, возлагается на рабочих, которые не выявили брак у предыдущей операции. Таким образом, создаются условия саморегулирования, когда есть и ОТК, но функцию дополнительного ОТК несут рабочие следующего этапа. Постепенно все привыкают работать хорошо, не надеясь, что «проскочит».

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 Отмечу, что большинство декларируемых выше положений и рекомендаций проверено и опробовано у нас в «Группе Техмаш», и показало работоспособность и эффективность.

ПРИЛОЖЕНИЕ

«Отложенный» брак»

 Брак не всегда проявляется сразу, но заложенные на ранних операциях малозаметные для глаза предпосылки могут вызвать его появление. На какие аспекты следует обращать внимание при проведении аварийного анализа:

1. Отложенный брак, то есть брак, который возникает на последующих операциях, но является следствием отклонений на данной операции. Например, заусенка, оставшаяся на листе при изготовлении заготовки, приводит к плохой окраске, и появлению со временем коррозии на металле.

2. Брак, проявляющийся с течением времени. Например, коррозия, которая появляется через некоторое время. Например, плохо окрашенные вагон-дома не коррозируют в сухую погоду или зимой, и брак не заметен, но рано или поздно у Заказчика после дождей плохо окрашенная поверхность быстро покрывается ржавчиной.
3. Брак, появляющийся в особых условиях. Плохо закрепленные изделия внутри вагона, вполне нормально смотрятся на производственной площадке, но при транспортировке по зимнику, при больших динамических нагрузках они отрываются, разрушая все в вагон-доме.