А.К. - Здравствуй, Юрий.

А.К. - Контреволюция.\

А.К. - Должен сказать, что та причина, которую ты назвал, она, конечно, существовала. Людям было «не до...». Но в то же время, хочу сказать, что считаю неправильным приостановку деятельности МОИТТа на 91-96е годы. Потому что, конечно, всегда есть люди, которым «не до…», не до обучения, но в таком городе, как Москва, всегда можно было бы найти пару десятков человек, которым было бы «до…». И тот факт, что я принял решение приостановить обучение, меня гнетет, собственно, до сих пор. Это была большая потеря темпа в то время.

А.К. - Да. Питерский работал, какие-то другие школы, наверняка, работали. И в процессе интервьюирования ты, наверное, от разных людей получаешь какие-то данные по этому поводу. В Москве мы не сориентировались, увидели, что как-то изменилась ситуация, и остановили эту деятельность, что является, на мой взгляд, ошибкой. К 1996-му году эта ситуация начала сильно мешать. Эйфория и растерянность первых лет революционных или постреволюционных каким-то образом прошли. Все осмотрелись: жить-то можно, что же мы не преподаем? И решили заняться преподаванием. В общих чертах, что я в это время делал. Мы закончили работать с ЮАР, закончили эту работу, приостановили деятельность фирмы - агентства «Русский интеллект». В тот момент была создана фирма «Центр передачи технологий», организаторами которой были два физических лица и две очень крупные фирмы НПО «Энергия» и НИИ Приборостроения. Фактически в лице этого были я и Сергей Жуков, который в настоящее время является владельцем и директором «Центра передачи технологий».

А.К. - Да, она выполняет уставные задачи. Она специализируется на работах с предприятиями авиационно-космического комплекса. И много делает работ там по инвентаризации интеллектуальной собственности, по продвижению технологий и т.д. Я к тому моменту работал в фирме патентных поверенных. Фирма называется «Иннотэк». Создана она была тремя выпускниками МОИТТа, людьми, которые познакомились в институте во время обучения. Вообще таких «свадеб», с позволения сказать, было достаточно много. Я уже как-то говорил, что любой начальник, мало-мальски поучившись, начинал тянуть к себе каких-то толковых ребят из группы и т.д. Не исключение было и здесь. фирма патентных поверенных существовала с 1990-го. Я туда пришел в конце 1994 года и возглавил отдел работы с клиентами. Достаточно сложный кусок работы, отдел, который занимался поиском клиентов, сопровождением клиентов в процессе выполнения патентных работ и т.д.

А.К. - Да, я на самом деле был приглашен для того, чтобы эту работу организовать, и в общем-то, ее организовать удалось. В те времена патентные фирмы создавалась в основном людьми, которые вышли из патентного ведомства, знали конъюнктуру. Мы создавали фирму с нуля. Но, начиная с 1995 года она плотно удерживала и удерживает по моему до настоящего времени первенство по работе с российскими клиентами на российском рынке, особенно в области товарных знаков, То есть захватили значительную часть рынка, порядка 15-20%, и собственно так это дело и продолжается.

А.К. - Долгое время мы просто смотрели на фирму «Городисский и партнеры» абсолютно снизу вверх. Она и сейчас является по многим параметрам абсолютно лидирующей. Ну, скажем по такому параметру, как работа с иностранными клиентами. Вот в работе с клиентами российскими, с клиентами, вновь возникшими… Да, тут мы их «пощипали», потеснили немножечко. И надо сказать, что целый ряд наших бывших сотрудников с успехом сейчас работают в фирме «Городисский и партнеры». Мне кажется, что они, в какой-то мере признали эффективность работы нашей фирмы. И достаточно хорошие рабочие и дружеские отношения существуют между руководством этих фирм.

Ну, вот. Это просто такая преамбула. Фактически, я перешел в «Иннотэк»  для того, чтобы решать задачи, реально возникающие в практической деятельности, в бизнесе. Не помогать  кому-то, а взяться и решать от начала до конца достаточно сложную, новую для меня проблематику. Сам понимаешь, поиск клиентов - это не работа с железками.

А.К. - Это совсем новая была для меня деятельность. Она очень меня интересовала... Вместе с одним из руководителей этой фирмы Сергеем Кимом, мы начиная с 1996 года, постоянно обсуждали, как можно было бы возродить обучение. Вообще работать с таким руководством, как в «Иннотэке» очень легко, потому что есть аура совместная, т.е. эти люди проучились_и понимают, что можно ждать от методов, а чего собственно ждать не имеет смысла. И сами очень хорошие инженеры. И, будучи очень хорошими инженерами, создали фирму, которая, на мой взгляд, отчасти повторила успех фирмы Форда, который за счет конвейеризации производства смог привлечь большое количество не очень квалифицированного персонала для производства высококачественных изделий. Здесь в «Инотэке» получилось то же самое: привлекли большое количество людей, хороших грамотных инженеров из авиационной промышленности, но не патентоведов. Все разделили на элементарные операции и каждому сотруднику дали выполнение одной элементарной операции. Для чего пришлось придумать стыковочные какие-то вещи, контроль передачи работ и т.д., и т.д. Все то, что сопровождает работу на конвейере. И работа очень быстро пошла, и пошла достаточно эффективно. По такому же принципу я построил работу своего отдела.

Ну, вот с Сергеем Кимом мы постоянно обсуждали, как бы создать, воссоздать обучение.

Немножко перепрыгиваю, но мне кажется это нужно для пояснения. «Иннотэк» каждый год в конце, в декабре, подводя итоги года и глядя на полученную прибыль, все время придумывает какой-нибудь новый бизнес. То гараж. Когда стали покупать себе машины, то возникла необходимость создания гаража. Но не просто гаража, а решили сделать гараж, который условно назвали «гараж одной машины». Т.е. увидели такую нишу, что если гараж будет обслуживать машины только одного типа и одного цвета, то это очень сильно позволит повысить эффективность ремонта, позволит иметь запасную машину, которая может быть выдана тому, чья машина пришла на обслуживание или на ремонт и т.д., и т.д. Запчасти покупать подешевле и прочее. Вот такой гараж построили. Это просто такие выплески на реализацию прибыли. Гараж существует до сих пор. Правда, он уже выкуплен его сотрудниками и перестал быть «гаражом одной машины». Видимо, это бизнес-схема не оказалась настолько эффективной. Но в то же время он достаточно долго существовал и функционировал именно в таком формате, что подтверждает жизненность этой схемы. Ну, и т.д., и т.д. Были созданы где-то порядка 6 или 7 предприятий. Из года в год это создавалось. И вот в качестве одного из очередных предприятии – мероприятий решили возродить обучение. Но не просто возродить обучение, арендовать помещение и начать преподавать. А задались таким вопросом: мы в 70-80е годы преподавали…, а потом, знакомясь с книгами по правильному построению обучения, вдруг увидели, что то самое обучение, в котором мы особо не разделяли на лекционную и семинарскую фазу. Давали кусок 10 минут теории, тут же давали практику, тут же всех включали в подгруппы и т.д., и т.д. То, что всегда было общепринятым в школах ТРИЗ-овской системы, вдруг оказалось, что это страшно передовые методы обучения.

А.К. - Ну, собственно мы не пытались надуться в этом плане. Но вдруг оказалось, что есть специальные школы, где учат передовым методам обучения. Что есть интерактивные, есть вот такие новые комплексные инструменты, которые при ближайшем рассмотрении оказывались обычными занятиями в обычной нашей школе, которые проводили нормальные люди с нормальным обычным пониманием того, что нужно. Не нужно искусственно делить на лекции или семинары. Давайте сразу закреплять то, что только что рассказывали. И т.д., и т.д. Повторять это уже было не интересно. Повторять в конце 90-х годов то, чем мы занимались, то, как мы занимались, как мы делали обучение в 70-80-хх, было совершенно не интересно. И решили направить свою креативность, что ли, свою изобретательность на то, чтоб придумать вот сейчас, сегодня с учетом всего того, что мы знали, с учетом той техники, которая пришла. Как бы сейчас было бы интересно построить систему обучения. Очень много думали, очень разные были варианты. И в итоге мы запустили процесс, который решили сделать сначала платным. Платным мы решили сделать для того, чтобы посмотреть, клюнет ли кто-нибудь, будет ли востребована вот та форма обучения на том этапе жизни,  который мы тогда проходили. В итоге у нас родилась достаточно затейливая новая система, которая была интересна в первую очередь нам самим. Эта была такая система 3-х дневных семинаров по методам, система из трех семинаров трехдневных. Первый семинар был посвящен методам интуитивного поиска. Ну, яркий образец - представитель – это мозговой штурм. Ты сам понимаешь, что там есть достаточное количество классификаций, вариантов и т.д.

А.К. - Да, он востребован. Очень большое количество менеджеров хочет и быстренько научиться и научиться быстренько генерить, организовывать эти процессы и т.д. Второй семинар был посвящен методам классификационным, систематического поиска.

А.К. - Морфологический анализ. Вообще, группа методов морфологического анализа Цвикки. Он придумал 7 методов. Это был второй семинар. И третий семинар был посвящен методам систематического поиска, ярким представителем которого является АРИЗ и примкнувшие к нему методы, скажем, основанные :на формальных моделях: это вепольный анализ, стандарты и т.д. Вот такие 3 семинара мы делали.

А.К. - Рассматривали. В третьей части да, и во второй. ЗРТС - обязательно.

А.К. - Мы их так привлекали, но привлекали по касательной. Сам понимаешь, трехдневный семинар даже при такой суточной нагрузке. Нам главное было передать людям некоторые общие принципы. Общие принципы, на которых, собственно, все базируется. И один из этих принципов был, конечно же, использование обобщенной и заранее классифицированной информации о ранее созданных решениях. Вот, если говорить о приемах, то для нас было важно научить людей видеть приемы в конкретных решениях и накапливать эти приемы. Ну, и при этом мы говорили, что некоторое количество приемов уже существует, что вот они есть, они накоплены. Люди, которые сами умеют приемы генерировать, они отлично понимают, как они были накоплены, эти приемы, т.е. достаточно быстро подключаются к их использованию. Но самое главное для нас было сделать этот инструмент активным, т.е. дать возможность для человека этот инструмент наращивать. Не тыкать все время в принцип матрешки, только потому, что  он уже есть. А если я работаю менеджером, работаю с персоналом, то из каких-то решений, из опыта я постоянно могу вытаскивать новые принципы и накапливать методический  инструментарий хоть в этой части. Но, конечно, наша основа, ради чего был закончен 3-ий семинар, это была системность, закономерность процесса перехода от одного этапа решения к другому. Но сейчас я хочу для начала остановиться на тех общих принципах, на которых был построен, организован вообще любой такой семинар. У нас было четко зафиксировано количество людей, выше которого мы в семинар никогда не брали, 16 человек. 16 человек обслуживало у нас 6 сотрудников, 6 преподавателей, если можно так сказать. Помимо основного преподавателя, который вел занятия, у нас был задействован сотрудник, как мы его называли - «преподаватель на обратной доске». Мы арендовали помещение достаточно хорошее в «Эрикссон Трейнинг Центр» для проведения занятий. И там, в больших светлых аудиториях были две большие доски по длинным торцам. Висела доска с одной стороны, белая и красивая, и висела с обратной стороны. Мы решили, уж если есть две доски, надо ставить двух преподавателей. И 2 преподавателя стояли с двух сторон, чтобы слушатели постоянно оборачивались в разные стороны. На самом деле первый преподаватель, основной преподаватель вел занятие, а преподаватель «на обратной доске» вел так называемый бортжурнал. Он постоянно фиксировал, что происходит с изучаемым материалом, как на него реагируют, какие интересные мысли, обороты появляются у слушателей и т.д. И он аккуратным, таким планшетным почерком заносил это на доску с таким расчетом, чтобы вся доска оказалась заполненной материалом к концу третьего дня. Это было особым искусством. И человек такой у нас был – Олег Скородумов из МИФИ. Очень интересные ребята из МИФИ у нас перед этим учились, и мы пригласили некоторых из них постажироваться. И Олег Скородумов стоял у обратной доски. Итак, 2 преподавателя, фотограф, который постоянно ходил и с шагом минут 10 каждого из слушателей фотографировал для того, чтобы затем каждому из людей, которые оплатили этот семинар дать какой-то портрет его занятий.

А.К. – Выражение лица, как он там и чем занимался и т.д. Сидел еще человек, который специально учитывал, контролировал, какое внимание уделяет основной преподаватель каждому из слушателей. И каждые 10-15 минут я получаю рапортичку такую, где на хорошо отработанных пиктограммах, мне было показано, что вот такому человеку я уделяю внимание, а вот такому-то не уделяю.

А.К. - Эта система, знаешь, система равного воздаяния за равную оплату. Мы увидели следующее, что в группах обычно кто смел, тот и съел. Пришли люди: один - активный человек, ну, знаешь, «ласковое теляти двух маток сосет» и т.д. Активный человек очень активно потребляет внимание преподавателя: он задает вопросы - на них отвечают, он проявляет себя - на это дело реагируют. А другой человек может просидеть у окошка и никак не проявить себя.

А.К. - Ну, во-первых, непонятно, что он усвоил. Во-вторых, я так понимаю, оплатив такие же деньги как активный, он вправе рассчитывать на получение такой же доли продукта, внимания. Поэтому обязательная была такая рапортичка, что вот этому человеку уделяется мало внимания, что давало постоянно такую обратную связь: преподаватель начинал работать с этими пассивными в большей степени. Еще один человек занимался психологией. У нас был такой эксперимент, есть ветвь психологии, которая называется дифференциальная психология . Ее широко известные проявления у нас в стране – это соционика - некоторая наука о том, как по разному разные люди реагируют на одинаковые раздражители и что они выдают в ответ на эти одинаковые раздражители. Какой продукт они выдают: эмоцию, логику и т.д. Вот у нас был человек, который сидел и смотрел за этим и строил соционические схемы: как разные люди по разному работают, то есть он пытался определить их типы и как им обеспечить лучшие взаимодействия с окружающими. Был такой эксперимент.

Еще один человек у нас был композитор. Ему специально выписали, купили из Японии хороший синтезатор. На эту позицию пригласили девочку из консерватории, которая сидела на занятиях. И во время проведения выполнения каких-то упражнений, групповых и т.д. тихонечко наигрывала что-то такое, типа блюзов каких-то. Но у нее была помимо такого звукового сопровождения приятного для всех, все-таки живая музыка, реагирование идет. Помимо этого у нее была сверх задача: она должна была на каждого из 16 слушателей за эти 3 дня придумать его собственную мелодию. Она с композиторского факультета была, очень интересная, яркая и талантливая девочка - Наташа Мухина. И значит, каждому при вручении сертификата мы вручали еще его мелодию.

А.К. - Это было интересно, необычно. Наша задача была в данном случае увести творчество из того узкого коридора, в который мы сами когда-то его и загнали. Творчество техническое. Вот сейчас мы с вами будем говорить про гайки и болты, про фигуру цапф большого пассажного инструмента. А творчество вот оно. Вот оно, вокруг. Оно тебя облекает, когда ты сидишь и о чем-то думаешь и т.д. Мы попытались изменить формат упражнений. Сделать формат упражнений практический. Ну, конечно, это не было абсолютной новизной. Всегда все работают с какими-то железками, с пластилином и т.д. Но для нас это было интересный этап. Вот хочу привести парочку каких-нибудь примеров упражнений.

А.К. - Мы даем упражнение, вот какое яркое, интересное упражнение помнится: нужно придумать новые формы букетов. Даем такую вводную: вы владелец магазина цветочного. Вы закупили в Голландии большое количество цветов, большое количество упаковки для букетов, арендовали помещение, начинаете свой бизнес. И видите, что проигрываете, потому что на ступеньках вашего магазина и вокруг него какие-то люди продают такие же букеты в такой же упаковке, но при этом они не платят аренду, не платят налогов и т.д., т.д. И поэтому вы проигрываете. Значит, цветы уже закуплены и упаковки уже закуплены. Нужно просто что-то придумать оригинальное из этих цветов и из этих упаковок. Вот мы даем такое задание, люди начинают решать это задания в подгруппах, придумывают какие-то варианты и рассказывают об этих вариантах. И им кажется, что на этом упражнение закончено. Но оно не закончено. Потому что открываются двери аудитории и девочки вкатывают такие столики сервировочные на колесах, на которых стоят вазы с цветами и лежат рулоны упаковки. И каждой подгруппе дается по 30 роз, упаковка и предлагается выполнить, исполнить то, что они придумали.

А.К. - И оказывается, что большинство придумок совершенно нереализуемо. Оказывается, что лидеры очень быстро меняются. Те люди, которые легко говорили, какие-то абстрактные вещи, часто вдруг видят, что они не могут выполнить, что они придумали. И не из-за того, что у них руки ни от туда растут. А потому что это сделать невозможно. И это даже некрасиво делать. И в то же время другие люди вдруг начинают очень активно включаться в работу. Они начинают крутить эти цветы, эти упаковки и т.д. Тут же открываются совершенно невообразимые варианты исполнения этих букетов. И, конечно, это все очень сильно оживляет, очень сильно меняет ситуацию, делает ее такой реальной. Помимо этого, конечно,  просто шок у людей. Потому что даже сам ввоз этого инвентаря, как мы это называем, он так обставлялся…

А.К. - Да, они каждый раз испытывали стресс, потому что нужно что-то делать.

А.К. - Это было одна из подтем внутри изучения синектики

Ю.Д. - А эти слушатели  уже знают всякие приемы, ну, например, из 40 принципов, вепольного анализа?

А.К. - Тогда мы с ними еще не изучили 40 принципов, но то, что мы изучали, мы просили их применить. Ну, в синектике есть мало о 40 принципах. Там есть прямые аналогии, там есть фантастические аналогии. Мы просили их использовать.

Кстати, на одном из семинаров у нас был Волюслав Владимирович Митрофанов.

А.К. - Ну, Митрофанов вообще очень добрый человек. Поэтому он с радостью соглашается с революционностью подходов. Но для нас это действительно было ново и интересно. Мы все время пытались вытащить слушателей на преодоление каких-то маленьких внутренних барьеров или больших барьеров. Ну, вот представь себе упражнение №1. Собираются люди первый раз, только-только начало, никто никого не знает, все рассаживаются, сидят, ну, ты понимаешь, что это такое первые несколько минут.

А.К. - Никто никого не знает, страшно выступать. Людям раздают по листу бумаги. Выходит преподаватель, рисует на доске круг некий и раздает листок бумаги с инструкциями по выполнению первого упражнения. В этом листе, выполненном на отличной мелованной бумаге с золотым обрезом, с какими-то виньетками по краю, такой вот очень качественный лист. На нем стоит инструкция. Первый пункт инструкции звучит примерно так: «Сначала дочитайте инструкцию до конца». Ну, это очень важно, потому что вторым пунктом там сказано: «Надо скомкать этот лист бумаги, сделать из него шарик и кинуть этот шарик в доску, чтоб попасть в круг.» И, во-первых, трепет потому, что, я вот сам помню, такой лист качественный, что, ну, как же так… это же почти ценная бумага.

А.К. - И вот ее надо скомкать, и причем очень интересно: те, кто сидит сзади, им кидать придется сильнее. А сзади обычно садятся кто? Ну, какие-нибудь пофигисты, которые решили отсидеться на геалерке. Но оказывается им надо встать, потому что сидя они уже не докинут. Им надо встать, надо прицелиться, надо кинуть вот в эту мишень, т.е. надо совершить какой-то поступок. Мышечно совершить его, понимаешь. Ну,. и т.д. Вот такими штуками были наполнены все семинары. Например, люди уходят на обеденный перерыв, когда возвращаются – аудитории нет. Есть казино. Мы сшили большие такие из зеленого плотного сукна, подобного тому, как ты знаешь, обшиты игровые столы и бильярдные столы, сшили такие из плотного зеленого сукна большие такие попоны, которыми накрываются два больших стола сразу и опускаются вниз. В общем, получаются такие 3 игровые зоны. Слушатели заходят, а у каждой игровой зоны сидит крупье, их там тут же делят на три подгруппы, они садятся, и каждый крупье рассказывает про какой-то метод классификационный. Например, один рассказывает про метод Колера. У него в руках карточки, т.е. мы все сделали, как представление через карточки, через раздачу там каких-то легко тасуемых компонентов. Метод Коллера, классификационный подход. Второй рассказывает про морфологический анализ, третий рассказывает про еще  какой-то метод и т.д. Через час люди встают, пересаживаются, а крупье продолжает рассказывать уже другой подгруппе.

А.К. Обычно подгруппы друг другу не мешали. Мы все время пытались их выбить из привычного, выбить из обычного какого-то ритма, из рутины, в которую постоянно человек пытается вползти. Надо сказать, что нам-то эта задача была очень интересна, потому что мы этими семинарами себя пытались выбить из этой рутины. Очень просто и очень привычно провести семинар так, как ты его проводил в прошлом году.

А.К. - И там все проигрывается. И получается, что творчество преподается не творчески. И вот это – основной, такой очень большой затык, который мешает нам привлекать людей. Приходит какой-то человек, занятой, какой-то уставший чего-то рассказывает. И видно, что рассказывает по старому конспекту. И при этом он говорит, что вот мы ребята сейчас с вами пытаемся быть более творческими. Ну, вот как там Станиславский в этом месте кричал.

А.К. - Цена была установлена, я тебе напоминаю, что это были девяностые годы, 80$ в день за человека, т.е. за трехдневный семинар  240 $ .

А.К. - Цена была нормальная, не маленькая. Ну, мы провели таких семинаров …. Первое время, конечно, у нас была не 100% наполняемость теми, кто оплатил. Но мы знали, что нам нужно 16 человек и мы остальные добирали бесплатными участниками. Ну, вот в частности, с удовольствием пригласили Митрофанова с его секретарем тогдашним. Приглашали московских преподавателей. Гасанова Александра Искандеровича. Ну, у нас многие прошли. Но у нас должно было быть 16 человек. Постепенно, от семинара к семинару, у нас количество вакантных пустых мест уменьшалось. И последние семинары мы проводили со 100% наполнением, после чего возникло ощущение: «все, мы сделали эти семинары, мы их построили». И возникло: «что дальше?» Уходить из работы в патентной сфере и начинать чес с этим семинаром? Мы прекратили вот эти платные семинары просто потому, что наигрались этим, освоили это, увидели, что востребованной эта штука бывает, что за нее люди будут платить. Набрали определенный опыт создания, ну, как бы представления, что могло бы быть учебным процессом сегодня. Может быть, лет через 10 нам расскажут, что это новые передовые формы, которые начнут внедрять и т.д. И вот на этой основе начали создавать уже теперь бесплатную систему обучения, ну скажем, возврат МОИТТа на новой системе.

А.К. - Один день стоил 80$.

А.К. - Чуть меньше.

А.К.- Да.

А.К. - Ну, примерно год, да, не меньше. Мы с удовольствием брали тайм-ауты между семинарами, мы прорабатывали их. Для нас было наше основное удовольствие – не эти деньги заработать. На создание антуража были потрачены безумные совершенно средства. Ну, не безумные, но очень большие. Практически, просто по итогам вот этих семинаров мы смогли обнулить затраты: и оплату 6 преподавателей, сам понимаешь, она не равна оплате одного преподавателя, и аренду хорошего помещения, и вот эта покупка - синтезатора хорошего. Кстати, за те деньги, за которые мы купили синтезатор, его, правда, долго везли, где-то месяц из Японии, ну, вообщем это выгодно все равно. Потому что здесь такой стоил бы в 2 раза дороже, ну сам понимаешь, какое плечо.

Мы увидели, что вот этот тренинг вполне может быть продуктом, бизнес-продуктом, видели, как его делать. Но он и без этого делания может быть как бизнес-продукт, но это было б неинтересно - повторять то, что было сделано 20 лет назад и называть это бизнес-продуктом, да и деньги за это брать. Мне совершенно это не интересно. Это позволило нам в последующем сделать более экономную, ну, конечно без 6 преподавателей, более экономную систему подготовки студентов.

Мы с 97 года начали брать студентов на практику. Это были такие времена все еще тяжелые для наших ВУЗов. Предприятия не очень то стремились брать студентов на практику. И мы взяли шефство над двумя ВУЗами: это Бауманка и Иститут Тонких Химических Технологий. У нас были там знакомые преподаватели и мы предложили им их группы приглашать к нам, присылать на практику. Под это дело была сделана аудитория, специально оформленная аудитория, где месячные практики проходили. Одна практика проходила зимой, это была практика Бауманская. И летом была практика Института Тонких Химических Технологий. Там у нас работало 3 преподавателя (мы с Сергеем Кимом и еще один наш тогдашний сотрудник – Володя Бубенцов). Но, тем не менее, нам приходилось по месяцу жизни отдавать в год на выполнение вот этой работы. Мы, для того, чтобы студентам было интересней, лучше и, так сказать, креативней, еще сделали мастерскую специальную, в которую пришлось нанять трех сотрудников: технолога и 2-х рабочих, потому что студентов нельзя же ставить за станки.

А.К. - То, что сломают - это второй вопрос. Вот, если у самих при этом куда-нибудь палец попадет, вот это уже совсем другой риск. Поэтому работы выполнялись, конечно, рабочими. Но основная цель была такая: заставить студентов современного технического ВУЗа увидеть, что творчество, оно не где-то там вдали, оно вот..

А.К. - Оно в тебе. Мы хотели им дать своеобразное такое, ну, я бы сказал, приданное. Приданное в виде чего-то, что-то уже сделал. Что не просто то, что ты придумал когда-то мимолетом. Но вот это придумано, сделано, изготовлено, даже может быть получен какой-нибудь патент на полезную модель, промышленный образец и т.д. Чтобы у тебя на выходе что-то было за душой.

Приходим и даем упражнение среди студентов-Бауманцев, 5 курс, между прочим, технологический факультет. Просим их придумать новую лопату для копания узких ям глубоких под столбы. Задачи вытекали из практики, из практики собственной жизни. Мой напарник, Сергей Ким, тогда купил себе участок для дачи. Его очень интересовало, как копать узкие ямки для того, чтобы столбы по периметру ставить. Такая задача и дается. Студенты начинают рисовать. Рисуют, причем ужасно, рисовать-то уже не умеют. Все умеют рисовать только на компьютерах, руками никто не рисует. Рисуют какие-то безумные огурцы. Рисуют абы как. Но тем не менее, какие-то идеи в рисунках прослеживаются. Когда они приходят через день на следующие занятия, в аудиторию выносится изделие, которое сделано по их, сказать, чертежам было бы слишком, по их наметкам. Вот я помню момент, им открыли этот сверток и там лежит то, что они нарисовали, в железе лежит. Сделано очень аккуратно, сделано очень красиво, все покрашено, ну, сделано от души. Вот это очень важно, чтобы было не тяп-ляп. И они все столпились, и у меня было точное ощущение, что они смотрели с каким-то священным ужасом на все вот это. Потому что это похоже было на ощущения молодого папаши, которому дали ребенка первый раз на выходе из роддома.

А.К. - Нет, нет. Там не было плохих вещей. Мы делали только хорошее. То, что у них хорошие идеи как-то просматривались. И вдруг они увидели что, та вроде бы фигня, а из нее получилось же изделие, железка. И ты знаешь, очень сильно менялось отношение к занятиям.

Еще многие боялись на них, на студентов орать. Мы не жалели этих студентов. В каком смысле «орать».Мы, и Сергей Ким и я, мы оба, руководители подразделений, под началом большое количество людей. И мы относились к этим студентам как к своим подчиненным, иногда жестко, если они этого заслуживали. Они начинали что-то мямлить, мы им говорили: «Вот за это я бы тебя депремировал». Или там: «за такие ходы ты можешь быть уволен». Или: «Тебя бы я на работу не взял», И вот ты знаешь, это такие вот связи с жизнью. Я увидел, что для ребят это очень важно, потому что они видели как бы модель того, что с ними произойдет, когда они придут на предприятия.

А.К. - Они такие спокойные, они все такие не то чтобы уверенные, они такие, ну, как бы безличные, безразличные, но мы то понимаем, что внутри каждого из них что-то там теплится. И вот эту корку без шока не снимешь. Нужен катарсис. Очищение через страдания, как говорили греки. Но страдания, конечно, особого мы им не делали.

А.К. - То есть не просто за слова, а за отсутствие слов. За то, что ты тут халявой занимаешься. За то, что ты стараешься тут отбыть номер. В итоге мы заставляли их решать их же задачи и давали им инструменты. Мы сделали эти курсы совсем не так, как предыдущие курсы. У нас не было плана выдачи каких-либо методических инструментов. Мы начинали им рассказывать, что нужно решать задачи и заставляли начинать решать задачи, и при этом мы смотрели, с чем они сталкиваются. Ну, например, подгруппа начинает обсуждать и у них большие межличностные конфликты начинаются . Мы их останавливаем и говорим: «Ребята, есть такой инструмент «мозговой штурм». Сейчас мы вам расскажем, как он работает». Потому что он им сейчас реально нужен. Уход от критики и т.д. Или они работают и затыкиваются на каком-то противоречии. Мы их останавливаем и начинаем рассказывать о том, что есть такие штуки, называются «противоречия». Т.е. мы давали им только те инструменты, необходимость в которых у них была проявлена. Вот такой курс заставлял нас: мы все время бегали по классу, шумели с разных сторон с Сергеем. И это нам было очень интересно, потому что мы видели, как эти ребята меняются. А почему нам было интересно вообще  со студентами заниматься? У нас в то время – дети были студенты. Мы не могли сколько хотели заниматься своими детьми, заняты были на работе. Поэтому мы решили заняться чужими детьми в надежде, что нашими кто-то тоже займется. Знаешь как, зайчихи кормят: какой подбежал там зайчонок, того молоком и кормит. Вот я думаю, что это был бы правильный принцип для общества: какого поймал ребенка, такого и гладишь по головке.

А.К. - надо его умыть, накормить. Нашего кто-нибудь тоже умоет и накормит.

А.К. - Ну, наполнение было в основном : практика. Они же к нам на практику приходили. Мы начинали с того, что мы вынимали из них то, что выражаясь на молодежном сленге, их «достало». «Ребята, а что вас «достало» по жизни?» И делили это на две вещи: что вас «достало» по жизни: хамство окружающих, и что вас «достало» из техники, что вам менее интересно делать из технологий, с чем менее всего интересно работать или трудно работать. Имеется в виду в отношении предметов быта. И мы вытаскивали из них задачи. Задачи получались очень разными. Например, приходит девочка, студентка 5 курса Института тонких технологий и говорит: «У меня проблема, мои родители вчера очень сильно наказали сестру младшую, потому что она нарисовала классики на паркете». И мы начинаем: «Давай решать эту задачу». Ну, можно, конечно, сказать: «надо сестру заставить не рисовать классики на паркете». А можно решить эту задачу. Хочется же в классики поиграть зимой. А где? И очень быстро придумывается такая штука, как классики на куске линолеума, разрисованные, которые лежат в кладовке, а зимой ты их разматываешь и по ним можно прыгать. Вот это шаг №1. Мы тут же посылаем человека в магазин за линолеумом. Покупаем кусок, начинаем его разрисовывать. Они же и начинают его разрисовывать. И мы тут же вместе с ними начинаем придумывать разные типы классиков. Один что ли тип выпускать, давай разные придумывать. И вот пошел продукт. Или девочка говорит: «у меня проблема, яйца для салата нарезать, терпеть не мог, все рассыпается...» Ну, давай решать. Придумывают они яйцерезку не с одним набором струн, а с тремя наборами и т.д.

Пытаемся вытащить из них задачи. Пытаемся заставить их решать эти задачи. Там же иногда до смеха доходило, почти всегда доходило до смеха. Девочка говорит: «У меня проблема, я живу в общежитии, у меня около двери на коврике с обратной стороны собираются кошки каждый вечер. Сидят, орут там, запах такой, они там метят». «Ну, так давай решать». «А как? Я их гоняю, гоняю». Но она начинает решать. И начав решать, она тут же понимает, что надо собирать информацию. Она лезет в Интернет, пытается распросить на форумах, чего кошки не любят. Ей там рассказывается куча информации: чего не любят кошки. Она из этого выбирает, чего они не любят такое мирное для себя. Они не любят запах йода. Она приходит через неделю и говорит: «Кошек нет» Она взяла свой коврик, и с внутренней стороны вылила на него два пузырька йода. И они ушли. И ты понимаешь, что когда приходит эта девочка и она говорит: «Я пять лет жила с этой проблемой. Я с ней жила, я пыталась решать: выскакивала и кричала: «Кыш, там, окаянные»». А проблема решилась за неделю. Проблемы решаются тогда, когда ты их решаешь. Вот это самое главное, что мы хотели им донести и внести в них эту мысль, понимаешь. Основа нашего курса была именно такая: мы вытаскивали из них проблемы, заставляли их решать, обсуждать, кричать друг на друга и т.д. И маленькими кусочками вставляли разные элементы теории по мере необходимости.

А.К. - Абсолютно, конечно. Ну, так же как, большинство граждан Земли решают проблемы, не имея никакого представления об инструментах. Конечно. И самое главное – воля. Самое главное – это двинуться по пути решения. И плюс к этому какая-то инструментальная поддержка в тех объемах, в которых это необходимо.

А.К. - Абсолютно бесплатные. ВУЗы нам платили за месячное обучение 4 тысячи рублей, за этот курс, вот такая какая-то забавная сумма, которую мы тут же кидали на премиальный фонд.

А.К. - Ну, если ты хочешь посчитать затраты, то это 2 человеко/месяца двух руководителей фирмы, плюс мастерские, плюс аренда данной аудитории. То есть затраты там были хорошие.

Ю.Д. - Ну, затраты как бы не покрывали те 4 тысячи, которые платили.

А.К. - Это был совершенно другой проект. Эта была помощь детям. Это была социальная вещь.

А.К. - Спасибо, Юра. С удовольствием вспомнил эти времена.