Чему учит судьба ассоциации лоцманов Миссисипи

В 2004 году Евгений Маслов прислал Виктору Авдевичу статью "Диалектика как метод познания процесса развития общества" в рассылку о диалектике. В статье был использован богатейший материал об уникальной истории создания и возвышения, а затем падения и разрушения Ассоциации лоцманов на Миссисипи, описанной бывшим лоцманом и писателем Марк Твеном.

Мне показалось, что из этой истории можно извлечь нечто практичное и полезное для Международной Ассоциации ТРИЗ. Есть аналогия между лоцманами, специалистами по проведению судов с грузами, и ТРИЗ - консультантами, специалистами, пытающимися проводить компании по бурным морям современного рынка. Лоцманы Миссисипи создали Ассоциацию в 19 веке, а через сотню лет была создана Международная Ассоциация ТРИЗ. Конечно, есть отличия между первой и второй ассоциациями, но мне видится и сходство.

Марк Твен выполнил описание и предварительный анализ. Задача состоит теперь в том, чтобы с помощью более глубокого анализа извлечь практическую пользу из ситуации прошлого для настоящего и будущего.

РЕКОНСТРУКЦИЯ ИСХОДНОЙ СИТУАЦИИ

Прежде всего хотелось бы понять откуда возникла проблема и в чем ее суть, то есть перейти от описания ситуации, сложившейся на Миссисипи, к ее пониманию, выстроенному на основе анализа.

В середине 19-го века рост эффективности производства привел к накоплению запасов на Севере и Юге Америки. Возникла нужда в обмене. Появился заказ на выполнение функции "переместить груз быстро, надежно, дешево". Рост эффективности паровых машин создал возможность для осуществления этой функции с помощью пароходов. Пароход, в отличие от парусника, позволил доставлять груз быстрее, хотя и дороже. Но, видимо, выгода от увеличения скорости, покрывала расходы.

Требование надежной доставки - без утраты груза, без срыва сроков - вызвало необходимость выделения, оформления и становления новой профессиональной позиции "лоцман". Ведь доставка грузов в те времена - игра с Природой, где козырь последней - непрерывное изменение фарватера. Выиграть у Природы методом проб и ошибок было практически невозможно, ибо ее ходы непредсказуемы. Лоцман - специалист, владеющий специфическим знанием постоянно меняющегося природного объекта "река". Функция лоцмана - согласовать движение парохода с фарватером - наиболее глубоким и безопасным местом реки, но невидимым для несведущего человека. Иначе говоря - согласовать траекторию движения объекта в пространстве с меняющимися преградами. Зачем? Чтобы гарантировать процесс перемещения объекта без нежелательных эффектов.

Интересный вопрос: а что капитан, судоводитель, почему его знаний не хватало для выполнения своей функции с требуемым качеством? Почему потребовалось делегировать право ведения судна другому специалисту? Причем, как пишет Марк Твен, "в единоличное и бесконтрольное распоряжение лоцмана".

Вероятно так было потому, что постоянное обновление ситуации на реке, требовало специальной деятельности по наблюдению за ней, требовало анализа данных и накопления результатов анализа. А у капитанов было много других забот.

Лоцман в те времена - как бы ученый-прикладник, занятый накоплением и обобщением данных о природном объекте "река". Но именно "как бы ученый". Накапливать знания впрок - не его задача. Скорее он технолог, специалист, гарантирующий качество - безаварийность доставки грузов. Технология развивается впереди науки, ибо ее цель всегда гарантия результата с требуемым качеством. А технологу нужны не любые знания, а только те, что позволяют гарантировать результат.

Извечная проблема человечества

Стремясь освободиться от своей зависимости от Природы, человечество делает запасы. И умелое правление приводит к тому, что производится избыток товаров - больше чем нужно для жизни людей в данной местности. Казалось бы это хорошо. Растет стабильность и качество жизни. И возникает нужда в обмене на товары, произведенные в другой местности. За ней, этой нуждой стоит то, что порождает все человеческие проблемы - недовольство тем, что имеем, стремление иметь все больше разнообразия при удовлетворении своих неумеренно растущих потребностей. Двадцать видов печенья, пятнадцать видов сушек и баранок, пятьдесят видов конфет стоит на полках магазинов. Зайдите в магазины "Эльдорадо", посмотрите на простаивающие средства удовлетворения ненужных или же давно удовлетворенных потребностей. Возникает вопрос - разумно ли это? Прогресс ли это или закат цивилизации?

В борьбе с изменяющейся Природой, рано или поздно наступает момент перехода от гарантии хотя бы какого-то результата, результата "любой ценой" к гарантии качества результата. На первом этапе - используется метод проб и ошибок, а далее вступает в дело интеллектуальный капитал человечества.

Посмотрим, как это было на Миссисипи.

Несвободная свобода лоцмана

Марк Твен пишет: "все поступки лоцмана были абсолютно свободны; он не советовался ни с кем, ни от кого не получал приказаний и вспыхивал как порох, при самой невинной попытке подсказать ему что-либо… он являлся каким-то новым королем, свободным от опеки, абсолютным монархом - абсолютным на деле, а не только на бумаге".

Так ли это? Действительно ли лоцман был абсолютно свободен? На самом деле нет. Марк Твен либо лукавит, либо искренне заблуждается.

Лоцман действительно свободен, когда он выполняет свою функцию. Но от чего? Здесь, на рабочем месте ему действительно необходимо полное подчинение всех на корабле, ибо только от него зависят грузы и даже жизни людей. Такова особенность его работы - зевнул, проморгал - и корабль потонул.

Но в этой работе он подчинен законам Природы - требованиям изменяющегося фарватера, погоды, капризам течения реки. Выше закона Природы нет ничего, ее власть действительно абсолютна. Это Природа делала работу лоцмана сезонной, зависящей от времени года и осадков.

Лоцманы, не были свободны и в экономическом отношении. Они не могли брать любую плату за свою работу. Просто потому, что капитан мог рискнуть и обойтись без лоцмана, запросившего слишком много. Просто потому, что не понравился владельцу судна.

Лоцманы не были свободны и в социальном отношении. Не могли они прожить без других людей, без их заботы об их пище, отдыхе, о здоровье, о продолжении рода. Так что свобода лоцмана кажущаяся.

Видимость свободы лоцмана скорее всего порождала социальные проблемы. Привыкнув выражать свои желания приказанием, лоцманы и на берегу использовали эту привычку. Вот как пишет Марк Твен: "До сих пор мне как-то неприятно выражать свое желание жалкой просьбой, вместо того, чтобы бросить его в сжатой форме команды" (выделено мной - В.Г.). За этим пренебрежением к просьбам лежит опять - таки суровый закон: там, где речь идет о выживании, о гарантии результата, требования должны быть сформулированы и представлены в наиболее экономной форме: кратко, точно, ясно. Кроме того, они должны быть подкреплены интонацией, требующей безоговорочного подчинения, не говоря уже о ненормативных выражениях, добавляющих энергии исполнителям.

Можно себе представить, сколько нежелательных эмоций порождала эта профессиональная привычка лоцмана в обиходе, когда нужно общаться с домашними, с власть имущими, с другими согражданами, гарантирующими качество его жизни на берегу.

Однако перейдем к проблемам и судьбе Лоцманской Ассоциации взаимопомощи.

ПРИЧИНЫ УПАДКА И РАЗРУШЕНИЯ АССОЦИАЦИИ

Как отмечает Марк Твен, Ассоциация созданная лоцманами "стала одной из самых спаянных, крепких и деловых коммерческих организаций, когда-либо создававшихся людьми". В чем же причины успеха? И в чем причины падения?

На первом этапе действовали лоцманы-одиночки. Какая-либо система профессиональных отношений между ними отсутствовала. Успех специалиста зависел от его искусства понимать изменения реки.

Толчком к объединению послужила странная зависимость: рост торговли и увеличение числа пароходов вместо роста привели к падению окладов лоцманов. Марк Твен объясняет эту загадку так:

Почему "постепенно вышло так", почему случилось?!

Причина, на мой взгляд, глубже и совсем не в том, что настряпали слишком много лоцманов, как у нас в последние годы бухгалтеров, юристов, менеджеров. Марк Твен причину описывает, но не видит как причину:

"Приятно иметь "щенка" - рулевого, который годика два бесплатно делал самую трудную работу, в то время, как его учитель сидел на высоком табурете и курил".

Работа рулевого трудна, поскольку его функция - функция двигателя: "перемещать руль в соответствии с командой". А функция лоцмана менее затратна физически и более привлекательна в социальном отношении - сиди на высоком табурете и кури. Даже на современных теплоходах это разделение сохранено. И только в авиации, где требуется быстрое реагирование и ответственность высока, ментальная и физическая составляющие функции управления слиты в одном пилоте.

Здесь действует противоречие, движущее всем прогрессом, своего рода "экономический императив":

РАБОТАТЬ ВСЕ ЛЕГЧЕ И МЕНЬШЕ, А ПОЛУЧАТЬ ВСЕ БОЛЬШЕ.

Лоцманы начали проигрывать на данном этапе, когда отдали штурвал другому человеку, сняв с себя физическую нагрузку и став "белыми воротничками". Каково было это видеть фермерам и их сыновьям, работающим в поте лица своего. Создалась возможность - стать лоцманом, человеком, командующим капитанами, матросами, пассажирами. И народ пошел в лоцманы, как совсем недавно в менеджеры.

Оттого и было много настряпано, что создался спрос на профессию, появилась потребность общества, заказ, исполнение которого не управлялось, не направлялось разумом.

Позднее, в начале 20 века Георгий Гурджиев в беседе с П.Успенским1 ответил, указав причину:

"Рыцари штурвала", как называет их Марк Твен, сделали небывалое. Они сотворили социальное изобретение - Ассоциацию как средство защиты себя и других профессионалов от произвола рынка и своеволия работодателей.

Создали с дрожью в коленках. Вот как об этом написал их коллега:

"...растущая стая новых лоцманов стала сбивать цены, чтобы заполучить место. Рыцари штурвала, по-видимому, слишком поздно поняли свою ошибку. Было ясно, что надо что-нибудь предпринять, и притом поскорее; но что же можно было сделать?

Сплоченная организация. Только она могла помочь. Но создать ее казалось немыслимым... Но в конце концов с десяток самых смелых и частью самых лучших лоцманов решились на этот шаг и взяли на себя весь риск. Они получили специальное разрешение на организацию облеченного широкими полномочиями общества под названием "Лоцманская ассоциация взаимопомощи", выбрали правление, собрали капитал, определили размер оклада для членов Ассоциации в двести пятьдесят долларов в месяц и разъехались по домам, так как их всех немедленно уволили...

Однако в их уставе были две-три незаметные, пустяковые статьи, в которых крылся залог роста этой Ассоциации. Например, каждый член союза, имевший хорошую репутацию, получал во время безработицы пособие в двадцать пять долларов в месяц...

Вдовы членов союза получали - в том случае, если умерший пользовался хорошей репутацией, - также двадцать пять долларов в месяц и некоторую сумму на каждого ребенка. Кроме того, Ассоциацией оплачивались расходы по похоронам...

Мало-помалу все бесполезные, беспомощные лоцманы и с десяток первоклассных вошли в Ассоциацию, а девять десятых лучших лоцманов не вошли в нее и над ней потешались".

Но не только функцию взаимопомощи взяли на себя организованные лоцманы. Лучшая помощь себе любимому - это классное обслуживание клиента. Обслуживание на уровне, превосходящем уровень конкурентов - неорганизованных лоцманов.

То, что они сделали, можно назвать "социальным изобретением":

1. Прежде всего ввели систему определенных отношений, прописанную в Уставе. Например, ввели запрет на информацию о фарватере для посторонних, не членов Ассоциации.

2. Создали систему эффективного получения и использования оперативной информации о состоянии "противника" - реки.

Эта система включала в себя:

- средства учета информации - специальные бланки, где лоцман фиксировал изменения фарватера и свои рекомендации коллегам;

- средства для хранения данных - ящики типа почтовых на каждой пристани со спецзамком и ключом;

- норму, требующую от лоцмана фиксировать наблюдения за фарватером;

- норму, требующую от лоцмана отчитываться перед коллегами после рейса для того, чтобы все могли получить свежие данные;

- оперативные консультации - обмен данными - лоцманов встречных судов в ходе рейса.

Собственно была налажена коллективная система "научной работы" по изучению реки и использованию результатов. Но поскольку это была прикладная наука, необходимая для практики, она рано или поздно будет свернута и заменена системой контроля объекта, более эффективной, поскольку контролировать нужно лишь один параметр - глубину фарватера.

3. Повысили оплату труда лоцманов в два раза.

4. Стали искать своих погибших коллег по всей реке, пышно провожать их в последний путь и хоронить за счет Ассоциации. Это своего рода PR-мероприятия Ассоциации, повышающие престиж ее членов.

5. Диверсифицировали деятельность - стали заниматься страхованием.

6. Наладили систему подготовки кадров, причем ввели строгие критерии отбора. Кандидат "должен происходить из хорошей семьи (именно так! - В.Г.), должен сдать экзамен (а не показать аттестат! - В.Г.) по общеобразовательным предметам, внести тысячу долларов аванса за право стать учеником и находиться в распоряжении Ассоциации пока многие ее члены не согласятся подписать его прошение о выдаче ему лоцманского аттестата (выделено мной - В.Г.).

О результатах Марк Твен пишет так: "с членами Ассоциации никаких аварий, как нарочно, не случалось", тогда как "конкурентам приходилось вести судно пятьсот миль по реке с информацией семи- или десятидневной давности. При высоком уровне воды еще можно было справиться, но когда наступало обмеление, это становилось просто гибелью".

Необходимый для общества результат - повышение надежности доставки грузов был достигнут.

ВНЕШНИЕ И ВНУТРЕННИЕ ПРИЧИНЫ КРАХА

В чем же причина краха этой "неуязвимой монополии"? Что не сделала Ассоциация мудрых лоцманов? Что не предусмотрела?

На мой взгляд, причина падения та же, что и у Великой римской империи, - отсутствие органа осознания происходящего. Живое создание не может жить, не осознавая себя и мир вокруг. Только для робота и мертвого это не нужно. И чем шире пространство осознания, тем выше уровень защиты.

А если есть осознание, тогда становятся возможны прогноз и коррекция поведения, жизни и деятельности, отношений с миром.

Но функция осознания чаще всего недоступна профессионалам, замкнутым в пространстве своих отношений и деятельности. Это функция философа, специалиста по наблюдению и пониманию мира. А как профессионалы относятся к философам? Пренебрежительно. И по большей части справедливо. Где же выход?

Там, где в компании находится человек "с философским складом" и ему дают свободу мысли и слова, там он может помочь руководству. А там, где его нет, там может неожиданно случиться крах.

Лоцманская ассоциация взаимопомощи была создана мудрыми мужиками. Марк Твен пишет о них:

"с десяток самых смелых и частью самых лучших лоцманов….".

Но по мере приема новых членов количество мудрости на одного члена неизбежно падало. Возросли трудности коллегиального принятия решений, неизбежно возник бюрократический аппарат; вначале - как прогрессивное явление.

Рост количества членов ведет к противоречиям:

" объем коллективного разума растет, но техника принятия решений (читай - использования разума) остается прежней;

" решения принимаются частью коллектива, а выполняться должны всеми;

" чем выше ответственность управленцев, тем меньше ее у членов сообщества.

Администрация становится самой беспокойной частью сообщества, задавленной ответственностью перед коллективом, перед внешним миром. Руководители понимают, что в изменяющихся условиях от них ждут неординарных решений, но не владеют средствами выработки таковых. Разумеется, за свой нелегкий труд они ожидают компенсации, но чаще всего не находят, и вынуждены сами искать награды.

Выход видится в том, чтобы принимать решения всем составом. Но где технология выработки и принятия решений большим составом участников? Проводятся конференции, съезды, форумы, митинги - качество всем известно. Создают партии, но всегда побеждает активное большинство, то есть наиболее суетливая часть: что там думать - прыгать надо, доставать!

Вот она главная и внутренняя причина! Отсталый механизм управления не справляется со сложной проблемой принятия решений в изменяющейся среде.

А там появились весьма значительные изменения, на которые указывал Марк Твен:

" "новая железная дорога…к северным железнодорожным центрам";

" война, которая "почти совершенно уничтожила пароходный промысел на несколько лет";

" изобретение некоего гениального человека с Атлантического побережья, "придумавшего способ вести двенадцать барж за кормой паршивенького буксирчика".

Все эти факторы сработали постольку, поскольку не было главного, - разумного управления, охватывающего своей мыслью и развитие производительных сил и отставание производственных отношений. Как писал когда-то Генрих Саулович Альтшуллер в своей работе "Идеальная творческая концепция: стратегия максимального движения вверх": "Мысль должна опережать дело".

Все это сработало, потому что обыденное мышление человека метафизично, мир воспринимается им как неизменный. Понимая этот факт можно начинать мыслить диалектически. Но как? Как применить в живой практике жизни и деятельности классику диалектики? Просто ссылаться на диалектику развития производительных сил и производственных отношений? Утверждать, что "ТРИЗ есть диалектика в действии" или как-то практически использовать? К сожалению, великолепная статья Е.Маслова не проливает свет на практическое применение диалектики в наших условиях.

Случаен ли тот факт, что диалектика со времен Сократа живет уже тысячи лет, а диалектиков как не было, так, видимо и не будет в достаточном количестве? И красивая песня о том, что ТРИЗ есть практическая диалектика, мало помогает в анализе современной глобальной ситуации.

Вот на такие мысли натолкнула ситуация с лоцманами, благодаря Марку Твену, благодаря коллегам, внимательно читающим классиков.

КАКИЕ УРОКИ МОЖНО ИЗВЛЕЧЬ СЕГОДНЯ

Взглянем в историю Международной Ассоциации ТРИЗ. Кратко перечислим факты становления.

1. Случилось так, что двадцатилетний юноша Генрих Альтшуллер обратил внимание на поразительную ситуацию: у профессионалов нет средств творения нового в неординарных ситуациях. "Необходимо было перейти к иной технологии дающей ту же продукцию - изобретения, но при другом процессе производства - управляемом, хорошо организованном, эффективном" (выделено мной - В.Г.). (Г.С.Альтшуллер. Творчество как точная наука, Сов.Радио, 1979)

2. С 60 годов начал складываться коллектив исследователей; появились первые общественные институты и школы, где создавали и испытывали новую интеллектуальную технологию.

3. Был создан всесоюзный институт обучения ТРИЗ со многими региональными центрами, работающими стационарно.

4. В 1989 году специалисты, создающие и использующие ТРИЗ, объединились в Ассоциацию ТРИЗ, позднее ставшую Международной.

И вот она создана и действует во всем мире. И каково же ее полезное действие, какова главная функция МА ТРИЗ?

Те лоцманы, с Миссисипи, были простыми мужиками и мудреных слов о разрешении противоречий не знали. Но они знали, что они хотят, и этому следовали. И создавали они Ассоциацию для своего блага, для улучшения своей работы, понимая, что клиентам будет лучше, если их будет обслуживать лоцман сытый и довольный. Но у них была главная функция: проводить суда по маршруту быстро, безопасно, надежно. И функция эта была понятна клиентам - владельцам и капитанам. Понятна настолько, что пароход с грузом и пассажирами передавался "в единоличное и бесконтрольное распоряжение лоцмана".

Интересно, что функция "развитие теории судовождения в условиях меняющегося фарватера" у этих мужиков, вероятно, не ставилась главной целью Ассоциации. Не было целей, подобных такой: "активизация творческого потенциала личности, способной саморазвиваться в процессе вращения штурвала". Простые американцы и правительство их бы не поняли.

Сравним две Ассоциации - лоцманов и МА ТРИЗ (табл.1).

Табл.1

-	Лоцманская ассоциация	МА ТРИЗ
Клиенты	Владельцы судов, грузов, судоводители	Не обозначены четко
Главная функция, цель	Проводить суда по маршруту быстро, безопасно, надежно	Развитие ТРИЗ; развитие методик…; развитие технологий творчества.
Понятна ли ГФ клиентам?	Безусловно	Нечеткость определения клиента затрудняет определение ГФ и продвижение ее
Доступны ли услуги клиентам	Безусловно и по всему маршруту	Не доступны в широком масштабе
Престиж профессии	Высок до определенного момента	Не определена профессия и не имеет престижа в обществе

Не странно ли выглядит цель типа "развитие набора средств, развитие методики"? Особенно в документах специалистов, умеющих точно формулировать функции, понимающих важность точного их описания?

Функция, не направленная во вне организации, как известно, не является ее главной функцией.

Возникает вопрос: а можно ли найти аналоги в современном мире? Что есть река и что есть фарватер в современном мире? Кто они, новые капитаны, и какие суда они ведут? И так далее. Попробуем в этом разобраться.

Консультируя фирму, занимающуюся евроремонтом, я обнаружил поразительную вещь: у рабочего, ставящего дверь, укладывающего подоконник есть строгие нормы отклонений от вертикали и горизонтали, и есть необходимые инструменты для проверки правильности своих решений.

Нормы выработаны многовековой практикой. Известно, что если стена будет наклонной, то она долго не простоит. И инструменты, используемые рабочим - отвес, ватерпас, - основаны на физических законах.

В то же время у директора фирмы нет инструментов для проверки правильности его решений. Финансовые показатели лишь фиксируют состояние, вызванное его решениями, финансовые модели позволяют играть показателями, вызывая то или другое возможное состояние, но не говорят что верно и что не верно в данной ситуации.

И что самое удивительное, у директора нет образа того порта, куда он должен привести свою компанию.

Правда говорят, что есть отдельные ТРИЗ-консультанты, ставящие перед администрацией фирмы цепочки вопросов, обращающих их от получения прибыли как цели к образу будущего фирмы. Но это не является нормой для всех консультантов, не так ли? И не является нормой Ассоциации.

Возникает вопрос: а есть ли такой образ у МА ТРИЗ, у ее руководителей, у ее членов? То, что называется Достойная Цель. Ведь специалисты МА ТРИЗ изучают законы развития искусственных систем, технических и социальных. Иначе говоря, ищут ответы на вопросы: что правильно, что соответствует закону, а что ему противоречит, что есть отклонение от закона (табл.2)

Табл.2

-	Ситуация лоцмана	Ситуация директора компании	Ситуация Правления МА ТРИЗ
Функция Управляющего	Провести корабль по фарватеру в порт	Провести компанию по …..(куда?)	Провести членов по …..(куда?)
Среда	Река	Изменяющийся Рынок и Мир	Изменяющийся Мир
Объект	Корабль с грузом	Компания	Сообщество специалистов и организаций
Цель	Порт назначения	??	??
Груз	Ценности, важные для будущей жизни клиентов	Что есть ценность компании?	Что есть ценность ассоциации?

И скорее всего неправильно, что нет Достойной Цели у МА ТРИЗ. Ведь "кто не знает куда плывет, для того нет попутного ветра".

Можно ли исправить положение? Можно ли избежать участи лоцманской ассоциации? Можно ли создать эффективно действующий орган осознания пройденного пути и проектирования будущего? Можно ли управлять многочисленными самостоятельными членами и организациями, входящими в Ассоциацию ТРИЗ?

На все вопросы ответ утвердительный - ДА!

Да, есть такая технология, позволяющая даже группе совершенно разнородных участников с разным уровнем подготовки эффективно действовать даже в ситуации полной неопределенности. В частности - провести анализ ситуации, выработать цель, разработать план и защитить его от невыполнения по разным причинам, в совместной деятельности (быть может отдаленной) реализовать план и затем провести анализ процесса и результатов работы.

ПРАКТИЧЕСКАЯ АПРОБАЦИЯ

На одном из круглых столов "ТРИЗ-Фест 2006" с группой из 12 человек была смоделирована коллективная работа по экспресс-анализу ситуации "Развитие ТРИЗ в России", сделана попытка описания желаемой ситуации,

(цели) и разработать план действий по переходу к ней.

Задача состояла не столько в получении ценных продуктов, сколько в демонстрации применения технологии коллективной деятельности. Было понятно, что рассказывать даже с красивыми примерами бесполезно. Важно было, чтобы участники прочувствовали эффекты согласованной коллективной деятельности.

Для решения этой задачи было предложено участникам выбрать одну из двух ситуаций:

1. Сотрудникам фирмы, находящейся в кризисе, необходимо коллективно разработать программу выхода из него.

2. Группа специалистов по ТРИЗ работает над проблемой "Развитие ТРИЗ в современной России".

Участники группы единодушно выбрали вторую ситуацию и работали над ней весьма ответственно, в полную силу.

Ниже приведено резюме - оценка участниками процесса и результатов работы через ответы на вопрос: "что дала мне эта работа?"

РЕЗЮМЕ

" Интересный, новый для меня подход к планированию деятельности коллектива. Новая идея пришла в голову.

" Обычно, когда мы работаем, сталкиваемся с людьми одного направления. С людьми из другой среды по созданию этого продукта было интересно поработать. Совместная работа с людьми из другой среды была полезна. Редко когда удается так поработать.

" Поняла, что идеи, волнующие меня не только мои, общие и будем решать их вместе.

" Для меня был очень интересный тренинг. Стало что-то более понятно в отношении моего проекта

" Понял, как можно применить в своей работе. Стал более лояльно относиться к мнениям других, которые меня не устраивают. Слушать других было интересно. Такая коллективная работа интересна.

" Теперь смогу применять подобные шаги в обучении школьников, пока не знаю в каком направлении. Было очень приятно работать в компании умных симпатичных людей.

" Восхитило, как вы вели этот метод. Я много лет знал этот метод, восхитило применение вами, не просто уважение, а восхищение. И вами, и коллегами, с которыми я работал. Голографическое видение своего места получил. И даже такой старый охаянный метод мозгового штурма оказался неожиданно сильным. Инсайты пошли.

" Ничего. С методической точки зрения ничего, просто банально.

" Интересное общение. Разочарование, ожидал чего-то большего. Знания по методике незначительные, ожидал большего. Зафиксировал, что именно я делаю для развития ТРИЗ.

" Хотела бы поблагодарить за удовольствие от коллективной работы и менеджмента.

" Получил представление о методе. Познакомился, осознал, прочувствовал глубоко, что все разные, думают по-разному. У нас была группа, и это впечатлило, в одной группе пообщался с выдающимися тризовцами.

" Большое спасибо, методика была интересна. Понятный и нужный подход. В очередной раз убедилась насколько МАТРИЗ далека от реального второго этапа развития. Увидела, чем занимаются другие люди, и для меня это было очень ценно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современная наука менеджмента далеко ушла вперед со времен лоцманской ассоциации. И много полезного наработано и проверено. Вот только применять некому и некогда. Все рассчитывают на силу своего ума.

В книге Сидни Финкельштейн "Why Smart Executives Fail and What You Can Learn from their Mistakes" (В переводе "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы",- М.; Альпина Бизнес Букс, 2005.) есть рекомендации, помогающие компаниям избегать различных ошибок, возникающих от неосознанности и краха по этой причине.

Суть одной из них в том, чтобы "получив информацию о вероятных проблемах, довести ее до сведения людей, которые должны принять меры к устранению этих проблем. Это значит, что необходимо найти способы распространения неприятной информации" ( - разумеется, в компании - В.Г.).

Один из способов использован в данной работе.

Но в данной ситуации важно не просто донести неприятную информацию. Важно предложить путь решения найденной проблемы. Он видится в согласованной совместной и коллективной работе тех членов МА ТРИЗ, кто ощущает свою ответственность не просто "за развитие", но, прежде всего за судьбу Ассоциации современных лоцманов в изменяющемся мире.

Технологии для такой работы давно отработаны и используются.