Стратегические решения и методические инструменты

IV конференция "ТРИЗ. Практика применения методических инструментов"

Стратегические решения и методические инструменты

В.Е.Минакер, "Центр практического изобретательства"

 

Для того чтобы принять правильное стратегическое решение, касающееся крупной системы (большой бизнес, город, регион), в современном мире принято опираться не только на здравый смысл, но и на рекомендации, которые базируются на методах управленческого консалтинга, использующих экономические и маркетинговые критерии, и прогнозирования (forecast и др.), основанных на экспертных оценках. К сожалению, рекомендации, основанные на указанных подходах, экономических и маркетинговых критериях, а также экспертных оценках, как правило, оставляют чувство неудовлетворенности. Известно много случаев ошибочности таких рекомендаций, но в тех случаях, когда их нельзя признать ошибочными, они недостаточно конкретны. Они рекомендуют сосредоточить усилия на том или ином направлении, но при этом не могут гарантировать, что указанная концентрация усилий позволит найти осуществимые технические решения, необходимые для выхода из проблемной ситуации. Какие рекомендации могут быть признаны хорошими? Они должны содержать конкретные и осуществимые обоснованные указания, что и как делать в проблемной ситуации. Если выразиться резко, то можно сказать, что грош цена всем предсказаниям и советам, если не найдены конкретные, продуктивные решения, или не установлено, что есть непреодолимый тупик. Вместе с тем, опыт показывает, что рекомендации, отвечающие указанным выше критериям «хороших», могут быть получены при использовании методических инструментов инновационного консалтинга, основанных на системном подходе и идеях ТРИЗ. Прежде всего, это такие аналитические инструменты, как анализ главных свойств (параметров), определяющих ценность продукта (MPV-analysis), бенчмаркинг, функциональный анализ, анализ причинно-следственных цепочек. Объединив указанные инструменты, а также еще несколько аналитических инструментов с решательными и аналитическими инструментами ТРИЗ, американская компания Gen3Partners назвала полученный набор взаимосвязанных инструментов аббревиатурой «G3:ID». Для краткости дальше мы будем называть эти инструменты «тризовскими», хотя многие из них были разработаны независимо от ТРИЗ. В ряде случаев созданные независимо от ТРИЗ аналитические инструменты, например, заимствованный из управленческого консалтинга бенчмаркинг, были скорректированы с учетом идей ТРИЗ.

Для того чтобы показать разницу в рекомендациях, основанных на методах прогнозирования и управленческого консалтинга, с одной стороны, и методах инновационного консалтинга, с другой, приведу два примера. Общедоступный пример рекомендаций, основанных на методических инструментах прогнозирования можно найти в отчетах, подготовленных межправительственной группой экспертов по технологиям консервации двуокиси углерода (CCS) (http://www.ipcc.ch./pdf/special-reports/srccs/srccs_spm_ts_ru.pdf)

В этих отчетах поддерживается концепция, согласно которой СО2, поступающий в атмосферу при сжигании человечеством топлива, является основной причиной глобального потепления, рассматриваются сценарии изменения количества СО2 в атмосфере, а также анализируются технологии CCS. При этом делается вывод, что необходимо срочно начать развертывание консервации СО2, несмотря на то, что все технологии CCS недопустимо дороги в настоящее время. Отмечается, что достаточно безопасной, наиболее хорошо разработанной и экономичной технологией является подземная консервация, и с учетом перспективы снижения ее стоимости при увеличении масштабов ее применения, она является вполне привлекательной для широкого применения и соответственно для инвестирования. Группа сотрудников ЦПИ выполняла экспертизу технологий CCS по заказу американских инвесторов. Прежде всего, информационный поиск показал, что научное сообщество не считает указанную концепцию доказанной. Для того, чтобы выяснить, может ли какая либо технология CCS стать приемлемо экономичной, мы использовали «тризовские» инструменты, в частности, анализ потенциала развития технологий CCS и их подсистем. Наш анализ показал, что прогноз существенного повышения экономичности технологий CCS, данный в указанном отчете, является ошибочным. Затраты на большинство технологий CCS, в том числе подземную консервацию, будут оставаться значительными. Определяющие большую часть капитальных и операционных затрат на CCS подсистемы этих технологий и технологии их производства находятся на третьем этапе развития, они используются для других целей уже в больших масштабах, и их стоимость сравнительно мало зависит от еще больших масштабов применения. Таким образом, экспресс-анализ, выполненный маленькой группой, показал ошибочность рекомендаций, подготовленных межправительственной группой экспертов, которая потратила на разработку этих рекомендаций огромное количество человеко-часов. Разница в эффективности анализа, выполненного указанными группами, объясняется разницей в использованных ими методических инструментах.

Приведу свежий пример, касающийся крупного машиностроительного предприятия, как характерный для современной ситуации в промышленности, в частности российской.

Группа машиностроительных заводов («ГМЗ» – название изменено), входящее в большой холдинг машиностроительных и других предприятий.

Таблица 1

Основные параметры «ГМЗ»

Количество занятых, чел.

Средний годовой объем продаж, милл. $

Количество наименований производимых продуктов

Количество товарных групп

~20000

~340

840

9 (А - И)

 

Длительное время «ГМЗ» являлось и продолжает оставаться одним из успешных машиностроительных предприятий в СНГ, благодаря спросу на продукцию двух ключевых товарных групп (А и Б). Однако, спрос на продукцию этих групп периодически существенно снижается, а вклад остальных семи товарных групп в общий объем продаж слишком мал (~11%). Кроме того, большинство заказов на продукцию ключевых групп приходится на зарубежные страны, а в них в последние годы проводится политика импортозамещения этой продукции. После распада СССР продажи продукции семи не ключевых товарных групп (В-И) существенно уменьшились (в 3-20 раз) и, соответственно, рентабельность производства снизилась. Продукты не ключевых товарных групп (В-И) составляют существенно больше половины номенклатуры «ГМЗ».

Таблица 2

Выручка от продаж

Товарная группа

А

Б

В

Г

Д

Е

Ж

З

И

Выручка, %

69

20

2

2

2

2

1

1

1

 

Показатели рентабельности продукции четырех из семи не ключевых товарных групп (Г, Д, Ж, И) длительное время остаются отрицательными. Показатели рентабельности остальных трех не ключевых товарных групп являются вполне приемлемыми. При этом показатели рентабельности продукции двух товарных групп (В и З) являются более высокими, чем у конкурентов «ГМЗ».

Таблица 3

Рентабельность производства

Товарная группа

В

Г

Д

Е

Ж

З

И

Валовая маржа, %

41

15

29

31

-2

42

-13

Операционная маржа, %

24

-2

-13

12

-26

22

-18

 

Существенная доля продукции большинства не ключевых товарных групп (В–З) в основном приобретается зарубежными заказчиками. При этом в странах импортерах этой продукции в последние годы стала проводиться политика импортозамещения для ряда продуктов этих товарных групп (кроме продукции группы З). Вся продукция группы З и значительная часть продукции остальных не ключевых групп морально устарела, в частности из-за того, что в последние 20 лет поддерживалось развитие только ключевых товарных групп (А и Б).

Попытки улучшить показатели работы «ГМЗ» с помощью организационных мер, положительных результатов не дали (за последние 6 лет назначено 4 новых генеральных директора, по несколько раз произведены замены руководителей управлений продаж, маркетинга и т.д.). Для выработки стратегического решения руководство холдинга заказало исследование крупной европейской консалтинговой компании «ККК» (название изменено), которая, проанализировав показатели работы «ГМЗ» (в частности, данные в табл. 2 и 3) с использованием экономических (рентабельность) и рыночных критериев (объем и динамика продаж, перспективность рынка), дала следующие предварительные рекомендации.

«✓РЕКОМЕНДАЦИИ по оптимизации продуктового портфеля:

– 3 товарных группы (Ж-И) убрать полностью, продуктовые линейки значительно сократить в 4 товарных группах (В-Е), в целом сократить портфель на ~50% - с 840 наименований до 410

✓ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ для выведения их из продуктового портфеля:

– продукты с низким рыночным потенциалом и аналогичной цикличностью спроса (не помогают загружать мощности при отсутствии заказов на ключевую номенклатуру)

– продукты с низкой добавленной стоимостью

– продукты с высокими издержками производства

✓КРАТКОСРОЧНЫЙ ЭФФЕКТ: снижение выручки на $10,58M в год и незначительное сокращение EBITDA на ~$2M в год, однако, при этом маржа по EBITDA* вырастет на 0,17 процентных пункта, с 26,07% до 26,24%.

✓ДОЛГОСРОЧНЫЙ ЭФФЕКТ:

– усиление специализации и фокусирование на приоритетных продуктах, где используются ключевые технологии и компетенции «ОМЗ»

– повышение прибыльности продуктового портфеля – за счет отказа от выполнения заведомо убыточных заказов – на ~64% сократится количество убыточных заказов (это 15% от всех заказов) – снижение потерь на $1,12M в год (оценочно)

– сокращение постоянных производственных расходов - ~$6,15M в год (оценочно)

– сокращение потребностей в рабочем капитале на ~$0,62M (оценочно)

Помимо этого, как следствие снижения доли малорентабельных заказов через дифференцирование нормы маржинального дохода в разрезе товарных групп, подгрупп и наименований продукции, может быть получена дополнительная прибыль в размере ~$1,35M в год (оценочно).»

Рекомендации «ККК» приведены в докладе так подробно, чтобы у читателя была возможность самому оценить их продуктивность, а также наглядно показать, что для предприятия с выручкой в $340M величины большинства показателей, которые в рекомендациях рассчитаны, близки к погрешности расчетов.

После анализа указанных рекомендаций возникают вопросы:

  • Решает ли предлагаемая стратегия проблему снижения рентабельности «ОМЗ» из-за цикличности спроса на продукцию ключевых товарных групп (А и Б)?
  • Решает ли предлагаемая стратегия проблему уменьшения спроса на продукцию ключевых товарных групп (А и Б) из-за политики импортозамещения в странах импортерах этой продукции?

Очевидно, что ответы на эти вопросы должны быть отрицательными.

При обсуждении предварительных рекомендаций, подготовленных «ККК» с руководством «ГМЗ» последнее сделало ряд замечаний и возражений, учитывая которые «ККК» скорректировала часть своих рекомендаций следующим образом: товарные группы Ж и З исключить из продуктового портфеля, или развивать, выделив группу Ж в самостоятельный бизнес, с увеличением продаж продуктов указанных товарных групп, соответственно, не менее чем в 4 и 5 раз.

После анализа скорректированных рекомендаций также напрашивается вопрос:

Содержатся ли в предлагаемых рекомендациях конкретные предложения, осуществление которых позволяет увеличить продажи продукции указанных товарных групп (Ж и З), учитывая, что на продукты одной из них (Ж) распространяются ограничения из-за политики импортозамещения, и кроме того, вся продукция группы З и большая часть продукции группы Ж морально устарела, и, кроме того, «ГМЗ» утратило в этих областях ключевые компетенции (и не имеет достаточного опыта самостоятельного проектирования новой техники данных групп, т.к. в последние 20 лет «ГМЗ» не освоило ни одной новой модели продукции данных товарных групп, а во времена СССР разработку новой техники вели отраслевые институты, которые в этих областях полностью утратили компетенции, …)?

Очевидно, что и на этот вопрос ответ должен быть отрицательным.

Рассмотрим условия, при которых проблемы «ГМЗ» могут быть решены. Начнем с проблемы неприемлемого снижения рентабельности работы «ГМЗ» при спадах спроса на продукцию ключевых товарных групп (А и Б). Поскольку «ГМЗ» не может влиять на циклическое изменение спроса на продукцию указанных групп, проблема спада спроса на эту продукцию может быть решена, если в общем объеме продаж доля продукции этих групп будет относительно невелика. Следовательно, должны быть во много раз увеличены продажи других товарных групп. Если «ГМЗ» сможет этого достичь, будут решены и другие проблемы. Учитывая, что рынки продукции «ГМЗ» являются высоко конкурентными, необходимо повысить привлекательность продукции «ГМЗ». Распространено мнение, что этого можно достичь, повторяя путь, пройденный лидерами. Однако по этому пути в настоящее время идут производители многих развивающихся стран, которые могут предложить свою продукцию по более низким ценам, чем «ГМЗ». Поэтому простое копирование продукции лидеров является достаточно рискованным. Таким образом, чтобы увеличить во много раз продажи продукции товарных групп, которые до сих пор не являлись для «ГМЗ» ключевыми, не исключая копирования достижений лидеров, необходимо:

  1. определить те потребности заказчиков, которые были недостаточно удовлетворены,
  2. определить, какие свойства (главные параметры ценности) продукции обеспечивают удовлетворение указанных потребностей,
  3. понять, какие технические (функциональные) параметры соответствуют главным параметрам ценности,
  4. определить количественные уровни указанных функциональных параметров,
  5. выяснить, могут ли быть достигнуты необходимые уровни указанных функциональных параметров в рамках существующего принципа действия анализируемых технических систем (продукции «ГМЗ») и их подсистем и компонентов, однако, поскольку анализируемые технические системы находятся на третьем этапе развития, в большинстве случаев этого достичь невозможно без решения препятствующих этому проблем,
  6. определить причины, препятствующие достижению необходимых количественных уровней функциональных параметров при сохранении указанных существующих принципов действия или при их изменении,
  7. сформулировать задачи (как правило, изобретательские), решение которых обеспечит достижение указанных уровней соответствующих функциональных параметров,
  8. найти варианты решения этих задач,
  9. определить, какие варианты решений легче и быстрее осуществимы, и какие варианты дают больший эффект, при приемлемом уровне затрат.

Очевидно, что только выполнение всех 9-ти, или, в крайнем случае, 8-ми из указанных шагов позволяет дать конкретные, продуктивные рекомендации, получив которые можно принимать рациональные стратегические решения. Отметим, что при прохождении указанных выше шагов, путь ветвится, и приходится выполнять анализ каждого параметра в отдельности, поэтому неприемлемы методические инструменты, использующие интегральные оценки. На основе многолетнего опыта можно утверждать, что использование «тризовских» инструментов, например набора методических инструментов «G3:ID», с очень высокой вероятностью позволяет пройти весь указанный путь или выяснить, что пройти его в ближайшем будущем невозможно, что также является важной информацией для принятия стратегического решения.

Не раскрывая коммерческой тайны, поясним прохождение указанного пути на примере продукции товарной группы З.

Анализ показал, что продукция этой товарной группы заказывается большим количеством отраслей. В частности, продукция этой группы используется а) в коммунальном хозяйстве, б) технологиях обогащения угля, различных руд, солей и других полезных ископаемых, а также в) в нефтегазовой промышленности, в том числе при бурении скважин. Потребности этих отраслей в продукции этой группы растут быстрее, чем другие. Это связано с быстрой урбанизацией развивающихся стран, изменениями в технологиях обогащения полезных ископаемых, увеличении объемов бурения, в частности из-за развития добычи сланцевого газа.

Анализ показал, что наиболее универсальной продукцией указанной группы, которая широко используется в указанных отраслях «а» - «в» является оборудование типа «31». В отраслях «а» и «б» оно применяется по одинаковому назначению наряду с оборудованием типа «Ф1» и «Ф2», которое не относится к продукции «ГМЗ», и соответственно не было рассмотрено «ККК». С помощью анализа научной литературы и экспертов были идентифицированы главные параметры ценности и определяющие их функциональные параметры.

Было установлено, что и оборудование типа «31», «Ф1» и «Ф2» находится на третьем этапе развития. Для оборудования типа «Ф1» и «Ф2» было установлено, что пределы развития указанных функциональных параметров определяются пределами развития, в первую очередь, рабочих органов. Для увеличения этих пределов необходимо использование существенно более прочных материалов, которые во много раз дороже, чем применяющиеся. Вместе с тем, было установлено, что увеличение пределов развития функциональных параметров рабочих органов, повлечет за собой необходимость увеличения пределов развития подсистем, выполняющих вспомогательные функции. Попытка такого увеличения не оправдана, поскольку приведет к многократному увеличению капитальных и операционных затрат, опережающих рост функциональных параметров. Патентный анализ и анализ научных публикаций, не выявил направлений, позволяющих увеличить функциональные параметры без указанного увеличения затрат.

Для оборудования типа «31» было установлено, что пределы развития указанных функциональных параметров, определяются пределами развития подсистем, выполняющих вспомогательные функции, а не пределами развития их рабочих органов. Анализ причинно-следственных цепочек выявил ключевые причины, препятствующие повышению указанных пределов развития. Было установлено, в частности с помощью функционально-ориентированного поиска, что существует концепция, обеспечивающая увеличение пределов функциональных параметров в 2-5 раз и более без необходимости увеличения пределов развития рабочих органов и других вспомогательных систем. При использовании указанной концепции рост функциональных параметров квадратично опережает рост капитальных затрат, а рост операционных расходов не происходит. Оборудование, выполненное с использованием указанной концепции, может занять около 80% рынка оборудования, занимаемого оборудованием типа «31» и ее аналогами и около 40% оборудования типа «Ф1» и «Ф2», (оценочно) что позволит увеличить объем продаж продукции группы З более чем в 20 раз, при сохранении продаж другой продукции этой товарной группы на сегодняшнем уровне.

Аналогично, но по сокращенной программе, был проведен анализ для оборудования группы З других типов, используемых в отрасли «б». В результате информационного поиска было установлено, что для отрасли «б» немецкая фирма «КМ» начала выпускать оборудование, являющееся аналогом оборудования типа «32», которое имело более высокие функциональные параметры, чем оборудование группы З других типов и оборудование типа «Ф1» и «Ф2». Оборудование типа «32» после научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, завершенных в 80-х годах прошлого века, не было передано в серийное производство потому, что в СССР не смогли освоить технологию производства одной из подсистем. В настоящее время причины, препятствующие серийному выпуску оборудования «32», отсутствуют. С учетом более низкой цены, чем у фирмы «КМ», освоение производства продукции типа «32» должно позволить увеличить продажи продукции группы З более чем в 5 раз при сохранении при сохранении продаж другой продукции этой товарной группы на сегодняшнем уровне.

Таким образом, в отличие от неверных или недостаточно конкретных, и поэтому непродуктивных рекомендаций крупной европейской консалтинговой компании, основанных на инструментах управленческого консалтинга, рекомендации, основанные на «тризовских» инструментах инновационного консалтинга, конкретны, осуществимы, позволяют решить проблемы «ГМЗ».

 

Алфавитный указатель: 

Рубрики: 

Subscribe to Comments for "Стратегические решения и методические инструменты"