Особенности выполнения консультационных проектов на российском рынке

Т.В. Кузнецова, Ю.В. Лебедев, Д.Н. Логачев (все ООО «Конвергентные технологии»),

С.А.Логвинов Technical University of Liberec, Czech Republic 

 

За последние 5-10 лет понятия «инновация» и «инновационный путь развития» превратились в выхолощенные штампы. Однако, потребность в инновациях от этого не исчезает. Напротив, с 2008 года в мировой экономике нарастают кризисные явления, приводящие к появлению свободных мощностей и  ужесточению конкуренции на всех рынках. Кризис, с одной стороны, приводит к росту спроса на инновации, а с другой — накладывает определенные ограничения на форматы инновационной деятельности.

Основное ограничение связано с тем, что на падающем рынке сложно находить источники для финансирования крупномасштабной инновационной деятельности. На рынке просто нет «длинных денег» в силу того, что банки воздерживаются от кредитования долгосрочных программ. Их трудно обвинять в нелояльности к производителям. В нынешней экономической ситуации инвестиции в новое производство (при наличии огромных недозагруженных мощностей) — в высшей степени рискованное занятие. Поэтому в ближайшие годы, как минимум до выхода мировой экономики из кризиса, будут актуальны так называемые «локальные инновации», которые требуют относительно небольших объемов финансирования, могут быть оперативно внедрены и быстро окупаются. Именно «локальные инновации» сегодня позволяют компаниям успешно конкурировать как на своих традиционных рынках, так и на новых, которые им удалось занять вследствие выхода из игры менее жизнеспособных игроков. Следует подчеркнуть, что вышесказанное вовсе не означает отсутствие спроса на инновации не. Спрос остается как минимум на том же уровне,  а возможно, и увеличивается. Однако востребованы именно «локальные инновации».

Второе ограничение возникает на стадии внедрения. С точки зрения производственника, внедрение инноваций подразумевает создание нового или модификацию существующего производства. При этом редко удается создать новое производство «с чистого листа». Как правило, мы используем (полностью или частично) имеющиеся здания, технологическое оборудование и сети. По нашему опыту, это верно даже для вновь создаваемых производств. При этом возникает целый ряд задач, связанных с наилучшим использованием имеющихся ресурсов и минимизацией затрат на внедрение инноваций.

И наконец, перед практиками нередко возникает задача осуществить инновации «с нулевыми инвестициями» - улучшить имеющееся производство без замены существующего оборудования (как правило, речь идет о повышении производительности или снижении себестоимости). На первый взгляд, эта задача выглядит неразрешимой и приводит в уныние.

Между тем, инструменты для решения всех перечисленных проблем существуют. Это комплекс подходов и методов совершенствования инженерных систем, который имеет собирательное название “Systematic Innovation” (в русском языке эквивалент этого термина отсутствует). В него входит несколько методов, объединённых общей идеей — отказ от деятельности методом проб и ошибок, переход к более организованной процедуре выполнения и внедрения разработок. Самыми известными методами являются SixSigma, Value Analysis (в русскоязычной литературе известен как функционально-стоимостный анализ), различные версии NPD-методов, а также около-психологические методики, направленные на активизацию процесса генерации новых идей.

Наибольшую практическую пользу для осуществления «локальных инноваций» представляют современные методики, построенные на основе Теории Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ). Важно отметить, что в отличие от SixSigma, Lean production и Value Analysis, ориентированных на применение в условиях серийного производства, тризовские инструменты изначально предназначены для создания новых систем и их последующего усовершенствования. Речь идет не только (и, возможно, не столько) об инструментах классической ТРИЗ, появившихся до 1985-1990 гг. Массовое внедрение ТРИЗ в мировую практику началось примерно 20 лет назад. За это время инструменты ТРИЗ были существенно развиты и дополнены новыми подходами. Современные модификации ТРИЗ вошли в арсенал инновационных методик многих крупнейших промышленных корпораций и ведущих исследовательских организаций, включая Samsung, Intel, Siemens, GE и P&G.

Авторы этой статьи с начала 2011 года занимаются внедрением методик Systematic Innovation на российском рынке. За два с половиной года накоплен и обобщен определенный опыт, который предлагается вниманию читателей.

Следует отметить, что попыткам работы на российском рынке предшествовал многолетний опыт успешной работы для заказчиков из США, Южной Кореи и Японии. Эта работа велась в формате классических консалтинговых проектов, подразумевающих завершение проекта выдачей идей и концепций.

И именно в таком формате мы и предлагали своим заказчикам первые проекты. Как выяснилось, этот формат имеет весьма ограниченный спрос. Мы видим три основные причины:

1. Прежде всего, это связано с общей неразвитостью рынка инженерного консалтинга и аутсорсинга. На рынке услуг в России в основном востребованы консалтинговые услуги юристов и экономистов. О целесообразности и эффективности привлечения сторонней инжиниринговой компании (в частности - консультации ТРИЗ специалиста) многие предприятия просто не догадываются. Анкетирование и расспросы показывают весьма любопытную картину. Потребность в инженерном аудите и решении технологических проблем существует. Однако, сложившаяся в СССР система распределения этих вопросов между отраслевыми НИИ и системой стандартизации и приемки разрушена. А новая система пока не сложилась. Новое поколение управленцев зачастую не понимает ценности стороннего консультирования, а также боится раскрыть свои технологии (которые часто являются секретом Полишинеля). Во многих компаниях идея использования аутсорсинга вызывает резкое отторжение и страх перед зависимостью от подрядчика. А ведь привлечение ТРИЗ-специалиста и есть тот самый аутсорсинг. Аутсорсинг отдела научных исследований и разработок, аутсорсинг отдела инноваций, а в некоторых случаях - аутсорсинг части функций отдела стратегического планирования.

2. Вторая причина – отсутствие у потенциальных заказчиков собственных R&D подразделений, которые могли бы доводить идеи до внедрения.  В США такие подразделения имеют все средние и крупные компании. Помимо собственно R&D подразделения, имеется развитая сеть лабораторий и мелкосерийных производств, часто глубоко интегрированных с основным заказчиком. Поэтому вся (или почти вся) верификационная и, тем более, внедренческая часть проделывается заказчиком самостоятельно. В нашей практике был случай, когда консультационный проект для компании P&G был прерван на середине, после презентации основных идей. Аргументация была простой  - заказчик понял и оценил идеи, а дальнейшую работу по обоснованию ему было проще сделать самостоятельно. При этом, несмотря на досрочное завершение, проект был полностью оплачен.

В России, за исключением предприятий ВПК, где частично сохранилась советская система вспомогательных производств, предприятия, как правило, оснащены только строго профильными лабораториями. Предприятия часто имеют неплохие отделы и лаборатории для разработки новых видов продукции. Однако, почти полностью отсутствуют подразделения, способные разработать и изготовить новое оборудование для производства. Технические отделы, как правило, могут только обслуживать имеющееся. При этом сохранившиеся отраслевые НИИ и КБ часто находятся в жалком состоянии и запрашивают даже за небольшую разработку совершенно несуразные цены.

3. И, наконец, третье. Имеется довольно большое количество малых производств, способных изготавливать необходимые узлы или опытные изделия в единичных и мелкосерийных количествах. Но в силу своей малости такие предприятия далеко не универсальны. Любой Главный специалист на производстве имеет список таких малых предприятий по своему узкому профилю. Например, в пищевой промышленности, где велика доля корпусного оборудования, главный инженер знает, разумеется, к кому обратиться для стандартного ремонта такого оборудования. Но ведь когда речь идет об инновациях, по определению заранее неизвестно, какие компетенции потребуются для решения проблем. Производственники не могут формировать и поддерживать в актуальном состоянии список малых предприятий, которые смогут удовлетворить совершенно неожиданный запрос. У них просто нет необходимых ресурсов. А вот для инженерной консалтинговой организации такая база потенциальных контрагентов с самым широким набором компетенций – совершенно естественное дело.

Таким образом, в нынешней ситуации:

Высок спрос на «локальные инновации»

Идеи и концепции являются весьма «неходовым товаром». Заказчик не хочет платить за их разработку, так как не имеет отлаженного механизма внедрения этих идей

Способность выступать интегратором для реализации инновационных разработок является важнейшей компетенцией инженерной консалтинговой организации

В соответствии с изложенными особенностям ООО «Конвергентные  Технологии» для работы на российском рынке выбрало формат «инновации под ключ». Формат этот сложился далеко не сразу и потребовал внесения существенных изменений как в процедуру подготовки и согласования ТЗ, так и в логику выполнения проекта.

Стандартные этапы работы консалтинговой компании (на примере GEN3):

Анализ задачи

Решение задачи (генерация идей)

Обоснование идей и их ранжирование

Верификация наиболее перспективных идей

При работе для заказчиков в США по схеме, принятой в GEN3, более 2/3 проектов требуют проведения всех четырех этапов проекта, для оставшейся трети – достаточно трех этапов. Работа в два этапа (без обоснования и верификации) практически не применяется.

В условиях России этими четырьмя этапами удовлетворены не более трети заказчиков.  Остальным требуется участие во внедрении, что подразумевает тот или иной уровень конструкторской или технологической документации: эскизный чертеж и опытный образец (как минимум литера «О» или даже литеры «О1» и «О2»). Иногда заказчику требуется даже участие в полномасштабном внедрении результатов проекта в серийное производство (литеры «А» и «Б»).

В результате мы оказались вынуждены расширить круг предлагаемых работ, введя дополнительные этапы: Эскизная документация / Изготовление опытных образцов / ТД/КД /Участие во внедрении готового решения

В таком виде этапы работ почти полностью совпадают с тем, что изложено в ГОСТ 2.103-68  (Литеры «П», «Э», «Т», «О», «О1», «О2», «А», «Б»). Любопытно, что настоящий стандарт введен в действие 45 лет назад (!), но до сих пор не утратил актуальность.

Характерно, что, выполнив проект, включающий в себя первые 3-4 этапа, мы получали оплату выполненных услуг и вежливое «спасибо». Повторные продажи были исключением. В тех случаях, когда удавалось  выполнять полный 6-8-этапный цикл работ, мы получали очень благожелательные отзывы и продолжение сотрудничества в виде дополнительных проектов. Более того, основная прибыль получалась при реализации 3-8 этапа. А вот 1-2 этап приходилось выполнять за минимальные деньги.

Главные рекомендации, которые мы выработали для себя и стараемся применять во всех проектах:

Предлагать заказчику выполнение всех 8 этапов разработки и внедрения инноваций (разумеется, с учетом пожеланий и возможностей заказчика)

Проводить формулирование  и обсуждение ТЗ в терминах этапов разработки по ЕСКД (в частности -  ГОСТ 2.103-68). Эта терминология хорошо известна и понятна практически всем специалистам заказчика. При этом разговор о наших замечательных возможностях и «проблемах заказчика вообще» легко переходит в разговор о требованиях и ограничениях Технического задания

Основную часть прибыли закладывать в 3-8 этапы выполнения проекта. При необходимости – выполнять 1-2 этапы «по себестоимости» или даже с отрицательной прибылью

Может показаться, что Systematic Innovation охватывает только четыре из этих восьми этапов (а ТРИЗ как таковая и вовсе только два из них). Однако это впечатление ошибочно. Все этапы инновационной деятельности подразумевают решение технических проблем. Сначала мы решаем исходную техническую проблему, затем переходим к вторичным проблемам. При этом объем работ по решению вторичных проблем зачастую превосходит исходную проблему.

Применение предлагаемого нами подхода превращает инженерные консалтинговые компании  в узловые элементы той самой вспомогательной промышленной инфраструктуры, которая, собственно, и является инфраструктурой реальных инноваций в реальном производстве. А, в свою очередь, без такой инфраструктуры все разговоры об инновационном развитии российской экономики, даже и подкрепленные финансированием, останутся пустыми мечтаниями.