Стратегии для малого бизнеса

Лен Каплан Южная Корея, 2013

 

Что такое «стратегия»? Почему все бизнес-гуру так много толкуют о бизнес-стратегиях? Из определений, найденных на Интернете, можно сделать вывод, что бизнес-стратегия – это секретный план, разработанный до того как произойдут предвиденные события. Этот план позволяет совершать действия и использовать доступные средства, чтобы подготовиться к наихудшему варианту развития событий, и при этом достичь самым эффективным способов главную цель любого бизнеса: сохранение бизнеса и его неуклонный рост.

Обычно, малые бизнесы относятся к вопросу стратегий весьма легкомысленно. И они, чаще всего, правы: зачем загружать голову этими «скучными стратегиями», если неизвестно, удастся ли бизнесу дожить до послезавтра? Более того, жизнь малого бизнеса настолько быстро меняется, что никакая стратегия не просуществует дольше, чем месяц-другой. Новые возможности, трудности, препятствия возникают настолько непредсказуемо, что у бизнесмена зачастую нет даже времени подумать, как на них реагировать. А уж о свободном времени подумать о стратегиях даже мечтать не приходится – потому он вынужден действовать «на глазок», «по месту».

Так почему же все, кто учит малые бизнесы жизни, столь единодушно твердят, что малый бизнес не может выжить без стратегии? И вправду, нужны ли на самом деле бизнесменам эти мистические «стратегии»? Зачем они им?

Действительно, есть времена, когда бизнесмену не нужны никакие «стратегии». Все что требуется – это быстрая реакция и хорошие тактические навыки. Он может вести себя «как все», играть «на глазок», может следовать рекомендациям консультантов (если у него достаточно денег нанять такового), и в этом нет ничего плохого. Однако, эволюция малого бизнеса в большого игрока на рынке (а каждый бизнесмен об этом мечтает, не так ли?) проходит через несколько поворотных моментов, когда наличие или отсутствие «стратегии» и вправду означает жизнь или смерть бизнеса. У этих моментов есть одна общая характеристика: в эти моменты резко меняется базис конкуренции, главный принцип, по которому потребители выбирают и покупают тот или иной товар.

Один из таких поворотных моментов открыл и описал Джеффри Мур в книге Пересекая пропасть. Если взглянуть на S-кривую эволюции инновации, это точка перехода от «детства» к стадии «резкого роста». Он показал, что малый бизнес, достигнув этой точки, обязан изменить свои подходы, отношение к бизнесу, поведение, товар, категорию потребителей – короче, всё «тактическое» в жизни бизнеса.

К этому моменту функционирование инновационного товара уже достаточно отработано, и «ранние пташки», первые потребители этой инновации, уже попробовали ее, удовлетворили свое любопытство и даже попробовали ее в качестве трамплина в своей карьере. Пришло время переходить к потребителям-прагматикам, ожидающим от инновации не только функционирования, но также и приличной надежности и «всесторонности». Если малый бизнес пренебрег этими новыми характеристиками и не создал их, инновация просто умрет. Но чтобы эти новые характеристики появились в инновационном товаре, компания должна – ни больше ни меньше – изменить свое мышление. Настало время забыть, какое это удовольствие – открывать новые возможности, свойства, пути использования, пора заняться нудной работой устранения недостатков, тестирования, повышения качества, и т.п. Конкуренты, которые смогут ответить на ожидания новых потребителей, выиграют, а остальные – просто исчезнут с рынка.

А для этого – чтобы пережить этот сложный момент – у компании должна быть стратегия. Иначе, переход на новую траекторию станет невыполнимой задачей – из-за того, что все, кто вовлечен в этот бизнес, будут активно сопротивляться столь необходимым изменениям. Только стратегическое видение бизнес-лидера сможет придать ему достаточно энергии и выдержки, чтобы преодолеть это внутреннее сопротивление.

Другой поворотный момент Джеффри Мур открыл и описал в книге Внутри торнадо: переход от «индивидуального производства, переговоров и индивидуальных продаж» к «массовому производству, маркетингу и продажам». В этот момент потребители от «мы этому не доверяем» переходят к «мы хотим это – СЕЙЧАС!» В этот момент выиграет тот, кто сможет производить и продавать действительно быстро. Другие, возможно, не исчезнут с рынка, но их судьба отныне предопределена: оставаться малыми игроками на новом большом рынке. Новая смена парадигмы, опять же, невозможна без стратегического видения, без понимания, что болезненные изменения должны обязательно произойти, чтобы можно было дальше развивать бизнес.

Похоже, что мне удалось открыть еще один поворотный момент в эволюции бизнеса. Он находится посредине между Пропастью и Торнадо. В этот момент происходит еще одно изменение в конкуренции, но это изменение не зависит от потребителей – скорее, от конкурентов. В этот момент инновационная компания появляется на «экранах радаров» конкурентов. Обычно это происходит, когда инновационному бизнесу удается захватить заметную долю рынка (к примеру, 6-9% на сильном рынке) или иным образом обратить на себя внимание конкурентов. Например, когда президент компании Netscape Communication Corporation, выступая перед широкой публикой, заявил, что через несколько лет Интернет-протокол заменит все операционные системы персональных компьютеров, Microsoft в течение месяца увеличил свой отдел, занимавшийся Интернетом, с 8 до 4000 человек. До того Билл Гейтс не ожидал опасности с этой стороны, но заявление это он принял как серьезную угрозу существованию своего бизнеса.

Чем столь важен этот момент? До того, инновационная компания не испытывала никакой реальной конкуренции. Возникающие время от времени «сражения» с другими производителями похожей инновации нельзя воспринимать как «конкуренцию» по простой причине отсутствия рынка. Мелкие пакости, которые компании делают друг другу, поливание друг друга грязью – это не конкуренция, а, скорее, детские драки в песочнице. Но как только компания возникает на экранах радаров компаний, давно обжившихся на рынке, куда эта компания рвется, начинается самая настоящая война.

Что должны делать большие игроки давно установившегося рынка с малыми бизнесами-инноваторами? Поскольку эти бизенсы еще не вырасли до серьезного размера, ничего. 90% малых бизнесов исчезнут сами собой, из-за своих внутренних проблем. Однако, как только новичок становится слишком сильным, с ним нужно что-то делать. Большие игроки не могут позволить сколь угодно значительную «кражу» их потребителей. Иначе они просто потеряют свой рынок. Поэтому у больших игроков, как только они видят реально подросшего новичка, нет выбора – они должны уничтожить нахала. У сильных, больших игроков есть много способов для этого, и они начинают немедленно «стрелять на поражение». В данном случае, лучше перестараться, чем позволить ему и дальше красть потребителей.

Большие корпорации отчаянно стараются разрушить любого малого конкурента, продемонстрировавшего заметный успех, не потому, тчо они «жадные, бессердечные реакционеры», а просто из инстинкта самосохранения. Вот уж буквально «ничего личного, только бизнес». Ни одна компания на свободном рынке не может позволить размывать свою базу потребителей: заинтересованные в их бизнесе люди, особенно акционеры, этого не простят.

Поэтому бизнесмен, вчера вечером отправившийся спать в мирной жизни, сегодня проснется во враждебном мире, стремящемся его убить. Какое ужасное пробуждение, не так ли? Рынок заполонили плохие копии его товара, десятки повесток в патентный суд ждут его в почтовом ящике, СМИ громогласно обвиняют его компанию в тысячах грехов против несчастных потребителей, его потребители покидают его, его кредиторы выстроились в очередь у его дверей, а инвесторы спешат забрать свои деньги с его счетов... И негде от этого укрыться. Похоже, что наступил конец его бизнесу и его жизни. Его бизнес уже достаточно вырос, но не настолько, чтобы выстоять, когда его яростно атакуют большие корпорации. Что же делать?

Честно говоря, в момент, когда эта война уже началась, ничего уже нельзя поделать. Поздно, слишком поздно. Но есть ли надежда выжить, спасти бизнес? Да, если удастся увернуться от перекрестного огря и быстро свернуть бизнес до «вечно малого размера». Если жить постоянно ниже радаров конкурентов устраивает бизнесмена, то это – хороший выход.

Действительно ли эта ситуация столь безнадежна? Является ли «почетная смерть» единственно возможной судьбой малого бизнеса? Конечно же, нет. Если бы это было именно так, мы до сих пор жили бы в мире, где «Форчун-500» компании означало бы, что эти компании были основаны 500 лет назад, и до сих пор остаются лидерами в своих отраслях. Тот факт, что некоторые инновационные малые бизнесы не только сумели выжить, но даже вырасли и стали новыми лидерами в новых или старых отраслях, говорит за то, что даже в такой войне не на жизнь, а на смерть остается надежда выжить и победить. Тот факт, что смена лидеров подросшими новичками вновь и вновь происходит во всех сферах человеческой деятельности доказывает, что выживание и победа – это не просто удача или «игра в большие числа», а скорее стабильная закономерность. Но если такая закономерность существует, значит, мы можем ее проанализировать и выявить надежные рекомендации для бизнесменов, как проскочить этот поворотный момент и продолжать наращивать свой бизнес. Точно так же как когда-то Альтшуллер и его последователи делали неоднократно в области техники.

Великий Сунь Цзы сказал: «Все могут увидеть тактики, посредством которых я осуществляю вторжение, но то, что никто не может увидеть – это стратегия, из которой вырастает победа». Значит, открыть стратегию, которая привела к успеху или провалу бизнеса – это не точная наука: стратег обычно скрывает свои стратегии, чтобы никто, видя только результаты, не мог вычислить, как и почему они были достигнуты.

Поэтому, чтобы начать такое исследование, следует вначале понять, что мы ищем. Должны ли мы рассматривать личные качества бизнесменов? Должны ли мы обращать внимание на качества инноваций, продвигаемых победителями? Важно ли анализировать взаимоотношения с инвесторами или с СМИ? На самом деле, победители настолько разнятся в практически любом аспекте, что выявить их «общий знаменатель» представляется неподъемной работой. Ну что ж, давайте используем ТРИЗ для целей фокусирования нашего исследования на действительно важных чертах.

Давайте начнем с ключевого противоречия: в момент, когда война началась, уже ничего нельзя поделать. Так что же делать? ТРИЗ предлагает ясный ответ: если ничего нельзя сделать в данный момент, когда война уже началась, значит, что-то должно было быть сделано до того, как этот момент наступил. Значит, бизнесмен должен что-то делать в предвидении этой войны.

Значит, мы должны посмотреть, что победители делали до начала войны чтобы увернуться от обстрела, выжить и дальше развивать свой бизнес. Эти действия, в свою очередь, должны показать нам закономерности, которые и являются выражением стратегий, используемых победителями сознательно или интуитивно. Работа ТРИЗ-специалиста как раз и заключается в том, чтобы выявлять такие стратегии, описывать их и предлагать бизнесменам.

Результаты моих исследований описаны подробно в книге Мозг стратега-победителя: дюжина стратегий для победы вопреки всему (английская версия этой книги – The Mind of the OutCompete Strategist: Dozen Business Strategies to Win Against All Odds). Эта книга предлагает 12 инновационных стратегических подходов, которые могут придать бизнесмену достаточно силы и гибкости, чтобы выжить в смертельной войне и при этом вырастить бизнес до такого размера, когда конкуренты поймут, что куда более выгодно последовать за инноватором, чем убивать его бизнес. В этот момент война закончится, и «цивилизованная» конкуренция начнется.

 

      

 

В названии английской версии книги я использовал слово “OutCompete,” которое я сам придумал лет 8 назад. Это комбинация слов outrun и compete (обогнать и конкурировать), и его значение может быть описано как «обогнать конкурентов, успешно конкурировать, используя свое нечестное конкурентное превосходство». И главное «нечестное конкурентное превосходство» - это его собственный инновационный мозг.

В чем заключается самое большое различие между стратегиями, предложенными Муром в Пересекая пропасть и Внутри торнадо, и стратегиями Победы вопреки всему? Самое большое различие в том, что стратегии Мура могут быть осуществлены во время кризиса Пропасти или Торнадо, а вот стратегии Победы вопреки всему должны быть созданы и внедрены заранее, до того, как начнется война. И чем раньше бизнесмен начнет внедрять эти стратегии, чем больше усилий он приложит, чтобы держать их в секрете от всего мира бизнеса, тем больше шансов, что они правильно сработают во время кризиса начавшейся войны.

 

     

 

Что общего у этих стратегий? Все они контр-интуитивные для всего мира бизнеса. Значит, конкуренты не смогут предвидеть такие шаги, не поймут, как эти шаги противодействуют их конкурентным атакам, обходят конкурентные ловушки, и привлекают при этом новых потребителей. С другой стороны, контр-интуитивность этих стратегий делает более трудным их внедрение: сотрудники компании и вообще все, кто заинтересован в этом бизнесе, не поверять в эти стратегии. Поэтому внедрение этих стратегий – очень сложная работа, и эта работа – только для сильных людей, преданных делу. Внедрение этих стратегий не обещает легкой победы в конкурентной борьбе. Скорее, это трудный и опасный путь. Но кто вам сказал, что жизнь справедлива и легка? Тяжелая работа отплатит сторицей. Именно этот подход объясняет величие капиталистического мира. Поиск легких путей и лень обычно приходят к жалкому провалу. А в чем же выгоды этих стратегий? Они дают шанс победить вопреки всему. Все остальные пути ведут к гарантированному провалу.

Что же это за стратегии? Ключевой стратегический подход назван Поймай меня, если сможешь. Эта стратегия включает три подхода:

1. Заранее подготовь «запасные позиции» - новые поколения товара, новые рынки, новые отличия, и т.п.;
2. Накопи большой успех из многих малых успехов, чтобы избежать внимания конкурентов; и
3. Когда конкуренты нападут, ускользни на заранее подготовленные позиции, и никогда не ввязывайся в бой.

Эта стратегия эффективно разрешает «неразрешимое» противоречие конкуренции:

Конкурентная борьба по принципу «око за око» выглядит интуитивно правильной и единственно возможной…

…но этот принцип создает преимущество более сильному, большему конкуренту, и не оставляет меньшему, более слабому конкуренту никаких шансов на победу.

Большим конкурентам просто не удается нанести удар по компании, которая действует в соответствии со стратегией под названием «Поймай меня, если сможешь!»  Большая компания доминирует на рынке или в рыночном сегменте.  Она как регулярная армия, занявшая территорию.  Бороться с ней можно только методами «партизанской войны».  Эта стратегия предлагает именно такой путь конкурентной борьбы.  Никакая большая армия не может победить малые нерегулярные партизанские войска, потому что они дерутся по разным правилам.

Внедрение этой стратегии контринтуитивно.  Во-первых, стратегия противоречит упрощенному близорукому пониманию конкурентной борьбы. Во-вторых, она создает множество проблем. Эти  проблемы служат вескими доводами против этой стратегии.  Однако, эти противоречия успешно разрешаются другими стратегиями, входящими в предлагаемый набор.

 

Первая стратегия, поддерживающая стратегический подход Поймай меня, если сможешь названа Жирный продукт – тощий процесс. Она эффективно разрешает «неразрешимое» противоречие:

Компания, чтобы реализовать свою стратегию, должна предлагать свои товары многим категориям покупателей…

…но компания не может позволить себе выводить много товаров на рынок и вести множество маркетинговых кампаний.

Эта стратегия основана на трех принципах:

1. Заранее разработай следующие поколения товара, новые отличия и выходы на новые рынки;
2. Спрячь будущие свойства от конкурентов, удалив ключевые элементы, которые позже могут быть легко добавлены; и
3. Как только конкуренты атакуют, ускользай к следующему поколению товара. Не давай вовлечь себя в ценовую войну и другие конкурентные битвы.

Внедрение этой стратегии контринтуитивно, потому что она противоречит упрощенному, близорукому пониманию экономики конкурентной борьбы.  Эта стратегия подготавливает компанию к успешному уклонению от ценовой войны.  Эта война гарантированно проигрышна для малого бизнеса.  Однако, долговременный результат стратегии не столь очевиден.  Зато очевидны немедленные «финансовые потери» от повышенной себестоимости и разработки товара, и самого товара.  Этой стратегии нужно следовать неуклонно, иначе все ее преимущества будут утеряны, а недостатки больно ударят по компании.

Стратегия Ледокол устраняет следующее противоречие:

Инновация очень многообещающа, ее потенциал огромен…

…но инновация настолько проста, что «большие дяди» легко скопируют ее и украдут рынок.

Стратегия Эмуляция успешно разрешает «неразрешимое» противоречие:

Малая компания должна обеспечить своим покупателям те же преимущества, что и большая компания…

…но малая компания не может себе позволить возможности крупномасштабного производства.

Стратегии Думай о большом, нацеливайся на малое, Выиграй войну, а не бой и Кегельная аллея были созданы для устранения такого противоречия:

Малая компания должна обслуживать много категорий покупателей многочисленными товарами…

…но этот подход распыляет и без того недостаточные человеческие ресурсы безо всякого фокуса.

Также разработаны стратегии Беги туда, где будут деньги, Евангелистский маркетинг, Избегай сильных ударов, Стратегически используй свою интеллектуальную собственность и Медвежьи объятия. Все эти стратегии – контринтуитивны, они противоречат «общепринятым» в бизнесе принципам – но таковы любые концепции, разрешающие противоречия.

*          *          *

Мы «шапочно познакомились» с системой эффективных победных стратегий для малого бизнеса. Как видишь, это скорее система, чем коллекция. Стратегии в этой системе не только преследуют одну и ту же цель, но также согласованы друг с другом. Они поддерживают друг друга и разрешают противоречия, присущие друг другу.  Использование некоторых из них уже лучше, чем конкуренция «традиционным» путем.  Используя их вместе, в качестве многомерного стратегического настроя ума, становится рецептом успеха в бизнесе.

Эти стратегии – скорее победные, чем просто «спасающие».  Малой компании нужно внедрять эти стратегии с самого начала существования. Отдача же придет в тот момент, когда бизнес принесет первый большой успех.  Почему только тогда?

В момент первого существенного успеха на рынке, малая компания неизбежно появляется на экранах радаров больших конкурентов. С этого момента она и привлекает внимание больших акул.  Большая компания видит, как размывается ее покупательная база, как ее покупатели уходят к новому конкуренту. Для нее единственная разумная реакция – нанести «смертельный удар».  Малая компания, уставшая от длительной борьбы за выживание и, наконец, увидевшая свет в конце тоннеля, радостно расслабляется и теряет бдительность – и неожиданный, но неизбежный «смертельный удар» захватывает ее врасплох. Любой «традиционный» ответ на враждебный акт конкурентов только ускоряет «гибель» малого бизнеса.

Эти стратегии были разработаны для предотвращения этой последовательности невезения.  Если компания восприняла предупреждение о неизбежности «смертельного удара» всерьез, она задействует эти стратегии с первого дня существования бизнеса и будет следовать им постоянно и настойчиво. Тогда компания придёт  к своему «дню успеха» хорошо подготовленной к «смертельным ударам» больших конкурентов и успешно уклонится от них.  Выдержать такие удары практически невозможно.  Руководство компании уже настроено принимать «контринтуитивные» меры в ответ на враждебные действия конкурентов, ускользать из-под ударов. Это настрой на достижение еще большего успеха, вопреки всем усилиям конкурентов.

Эти стратегии эффективны, потому что они обеспечивают малой компании необходимые результаты. При этом они успешно скрывают, как компания собирается отвечать на удары конкурентов и какие неожиданные сюрпризы она им готовит. Эти стратегии контринтуитивны не только для малой компании, которая задействует их. Они также контринтуитивны и для конкурентов. Поэтому, предлагаемые этими стратегиями неожиданные ответы компании на удары захватывают конкурентов врасплох. Таким образом, малая компания надолго обеспечивает себе «нечестное» преимущество над конкурентами.

Тот факт, что эти стратегии нацелены на победу и что они контринтуитивны для конкурентов – это, конечно же, хорошая новость. А в чем же тогда заключается плохая?

Плохая новость заключается как раз в том, что эти стратегии содержат внутри себя множество присущих им противоречий. Эти стратегии сложны и весьма «неестественны». Их польза для компании проявится позже, а большие усилия нужно прилагать сразу, с самого начала, и все время.

Люди с краткосрочным мышлением и люди с долгосрочным мышлением никогда не могут понять друг друга.  Люди, совмещающие краткосрочное и долгосрочное мышление – вообще редкая порода.  В результате, постоянно вспыхивают дискуссии между стратегически-настроенными руководителями и тактически-настроенными менеджерами. Эти дискуссии – единственный действующий экземпляр вечного двигателя, без всякой полезной отдачи.  Малый бизнес – не армия. Здесь не прикажешь. Да и далеко не все приказы босса выполняются буквально и моментально.  В неразберихе малого бизнеса нетрудно исполнять эти приказы так, чтобы получать моментальную выгоду. А неприятности – так они же возникнут позже. Тогда уже никто не поймет, в чем причина провала.

Есть много «хороших» причин, по которым предприниматели, менеджеры и руководители рассматривают эти стратегии как контринтуитивные и просто отбрасывают их:

• «Давайте сначала доживем до этого успеха, а потом уже и внедрим эти стратегии.  Сейчас у нас уйма срочных проблем и без них».
• «У нас множество более важных дел». «У нас нет лишних ресурсов, чтобы выкинуть их на твои кошмары. Тем более что они никогда не сбудутся». «Не говори об этих опасностях, а то они материализуются».

• Внедрение этих стратегий повышает краткосрочные затраты, сокращает прибыли компании и требует приложения существенных усилий с самого начала. В то же время, долгосрочные риски и преимущества не выглядят столь реалистично;
•  «Мы не можем создать бренд, если мы скачем с одного сегмента рынка на другой»;
• Эти стратегии вызывают к жизни новые противоречия, или «последующие проблемы», которые выглядят, как достаточно веская причина для отказа от стратегий;

•  «Если бы это было так просто, то и другие бы использовали эти стратегии»;
•  «Ты просто параноик», «Твой негативный взгляд на вещи отпугивает инвесторов и партнеров», или «Никогда не говори об этом даже внутри компании».

 

Как видишь, этот список очень длинный – и, естественно, неполный.  Люди легко находят «хорошие», «непробиваемые» доводы для того, чтобы оставаться в своей «зоне комфорта».  В конце конкурентной войны, когда все потеряно из-за их лени, они лишь вздымают руки к небу и говорят: «Ну вот, нам так не повезло!» или «Ох уж эти бездушные большие корпорации!»  Вдобавок, они во всем обвинят тех, кто предлагал эти стратегии с самого начала: Почему? Потому, что «они не настояли», «заранее не приняли мер», хотя «им никто не мешал делать их дурацкие стратегии».  Напоминать банкротам о реальных фактах бесполезно.  Они становятся в позу обиженных и оскорбленных.

Ну и зачем я перечисляю здесь все эти доводы?  Я совсем не хочу тебя напугать – только предупредить.  Предупрежден – значит, вооружен.

Настойчивое и упорное внедрение стратегий – это огромный труд Геракла.  Стратегу, чтобы правильно внедрить свои  стратегии, необходимо постоянно быть готовым к тяжкому ежедневному труду. Разработка стратегий, принятие решений и контроль результатов – далеко не полный перечень его обязанностей.  Иначе, даже самые лучшие стратегии – не более чем приятные упражнения для твоего ума.

Стратегии, описанные здесь – ни в коей мере не «фантазия моего ума».  Они были извлечены из дотошного анализа успехов инновационных и стратегически мыслящих компаний. К ним относятся Касио, Майкрософт, Тойота, патентные тролли и т.п.

Более того, эти стратегии хорошо известны в кругу военных. Это стратегии «партизанской войны». Организуй лучшую разведку, постоянно терроризируй противника, наноси удары и тут же убегай.  Те, кто следует предложенным здесь стратегиям, обладают намного лучшей разведкой. Они предвидят несколько последующих поколений товаров. Они используют подход «ударь-и-убеги» в конкурентной борьбе: «не конкурируй, выскочи на рынок для успеха, и тут же беги к следующему товару». Они непрерывно терроризируют конкурентов. Для этого они подают заявки на патенты с тысячей пунктов формулы изобретения. Для этого они выводят новые товары на рынок намного быстрее, чем кто-либо другой в индустрии.  Они и получают Бизнес Оскаров.

Те, кто не следует этим стратегиям тщательно, обычно «упрощают» их.  Они срезают углы, не доверяют контринтуитивной природе стратегического мышления, и тушат только уже возникшие пожары.  Они и играют, соответственно, в массовке, а не на главных ролях…А какую роль своему бизнесу уготовал ты?

 

Как осуществить бизнес-инициативу в условиях «жестких» откатов

Понятия «инициатива» и «откат» в современной России, прямо по Маяковскому, «близнецы-братья». Ни одну более-менее серьезную инициативу невозможно осуществить, не заплатив бюрократам, способствующим получению финансирования инициативы, а то и просто дающим «добро» на ее осуществлению, отката, размер которого грозно приближается к 100% получаемой финансовой поддержки. В результате, не остается средств, чтобы осуществить инициативу. А на Западе давно известно, что если реальное финансирование оказывается ниже определенного уровня, инициативу лучше даже не начинать – все равно провалится и окажется пустой тратой средств и усилий. Вот так и получается: и инициативные люди на Руси еще не перевелись, и идей в их головах хватает, и готовы они делать дело – да вот откаты становятся на их пути непреодолимым препятствием. И бороться с этим препятствием столь же бессмысленно, как и 50, и 100, и 300 лет назад. Стоят бюрократы стеной на пути любого начинания, и не прошибить эту стену лбом. И опускаются руки, и гибнут замыслы, и... в общем, сей плач Ярославны можно продолжать до бесконечности.

А есть ли другой путь? Можно ли осуществить инициативу, не платя откаты, не ожидая одобрения от многочисленных бюрократов? Ведь этим бюрократам не дело важно, не Россия и ее величие – или унижение, а лишь скорость наполнения их карманов и прочность стула под чугунным задом.

Что может порекомендовать ТРИЗ в такой ситуации?

Итак, ситуация может быть описана в виде следующего противоречия:

Чтобы осуществить инициативу, необходимо получить разрешение и существенное финансирование...

...но инициатива не может быть осуществлена, потому что большая часть финансирования уйдет на уплату откатов за получение разрешения и финансирования.

Это противоречие может быть разрешено с помощью принципа Двойной Инверсии.

Принцип Двойной Инверсии достаточно прост. Чтобы разрешить противоречие, нужно сначала отказаться от использования того ресурса, принципа действия или взгляда на ситуацию, приведшего к противоречию (это – первая инверсия). Но такая «инверсия» означает отказ от цели, в ходе достижения которой противоречие возникло. Значит, нам нужна вторая инверсия – при условии отказа от использования причины возникновения этого противоречия нужно все-таки найти способ достичь поставленную цель. Для этого нужно применить другой ресурс, принцип действия или взгляд на ситуацию, в чем-то обратный тому, от которого мы отказались.

Поясню простым примером. В конце 19-го века в больших городах – в Лондоне, Нью-Йорке – возникла серьезная проблема. Бурный рост этих городов сопровождался столь же бурным ростом потребности в транспорте. А транспорт был тогда один – гужевой. И все бы хорошо – но каждая лошадка в течение дня оставляет за собой примерно 10 кг навоза. Пока лошадей нужно было немного – все было хорошо. Но вот Нью-Йорку ежедневно требовалось до 100 тысяч лошадей – а это килотонна навоза в день. Как это количество убрать? Сколько транспорта – и опять же лошадей – для этого потребуется? Градостроители того времени признали, что проблема – неразрешима: города растут, растет потребность в транспорте, для этого нужно все больше лошадей, но нельзя выводить столько лошадей на улицы городов, иначе города утонут в навозе...

А что было нужно, чтобы разрешить возникшее противоречие? Нужно перейти к использованию безлошадных повозок (это – первая инверсия). Но безлошадная повозка далеко не уедет. Значит, нам нужна не просто безлошадная повозка, но повозка, способная ездить и перевозить людей и грузы (вот и вторая инверсия). А для этого нужен источник энергии – в чем-то обратный лошади, т.е. какой-то такой, чтобы он не оставлял за собой навоза. Такие источники энергии к тому времени были известны – двигатели внутреннего сгорания, паровые двигатели, электродвигатели.

Интересный факт: автомобили поначалу рассматривались как игрушка для богатых чудаков. А всерьез их стали воспринимать, когда Генри Форд начал изготавливать маленькие грузовики для доставки товаров в магазины. Такая повозка может сколько угодно стоять под загрузкой и разгрузкой, и не оставляет за собой ни грамма навоза. Вот так работает Двойная Инверсия.

Итак, что может порекомендовать нам Двойная Инверсия?

Она может порекомендовать следующее: инициатива должна быть осуществлена без разрешений и финансирования – чтобы не нужно было платить откаты (первая инверсия), но так, чтобы все нужные результаты были получены (вторая инверсия).

Итак, нужные результаты должны быть получены – но так, чтобы при этом не потребовались разрешения и финансирование. Но разве это возможно? Разберемся в этом вопросе.

Начнем с того, о каких «нужных результатах» идет речь.

Каждая инициатива нацелена на достижение определенной цели. А достижение цели – это некий процесс, заключающийся в получении промежуточных результатов, которые, в конечном итоге, составят ожидаемый конечный результат работы. Вот тогда-то можно считать, что цель достигнута. Итак, для начала нужно (а) сформулировать цель, которую нужно достичь в результате осуществления инициативы, (б) определить конечный результат работы, получение которого будет знаменовать достижение цели, и (в) задать параметры этого результата, т.е. критерии, по которым будет оцениваться полученный результат.

Дальше – если в ходе постановки цели не выяснится, что такая цель, в общем-то, не стоит усилий, которые прийдется приложить для осуществления инициативы (а такое бывает, бывает!) – нужно определиться с процессом достижения этой цели. Исследования в рамках ТРИЗ привели к пониманию, что для достижения каждой цели существует некий Базовый Процесс, составленный из промежуточных результатов, которые нужно обязательно получить – иначе не будет получен конечный результат работы. Вот с этого и начнем. Таких промежуточных результатов должно быть не больше, чем 7 плюс-минус 2 – в этом случае весь процесс можно «окинуть одним взглядом». Если их больше – либо неправильно понят процесс, либо несколько результатов нужно объединить в один. Следующий шаг анализа – рассмотреть различные альтернативные способы получения каждого из этих промежуточных результатов.

Спрашивается: а нужно ли заниматься этой скучной и трудной работой? Ради чего? Не лучше ли – расслабиться и пожалеть себя, что вот живу я в такой стране, где любую инициативу проклятые бюрократы режут на корню, при этом не забывая набивать свои карманы? Не лучше ли – помечтать, что вот жил бы я в другой, нормальной стране – все бы свои великие замыслы смог бы воплотить в жизнь? Не скрою, это занятие – жалеть себя и мечтать о несбывшемся – куда приятнее, чем заниматься трудным делом анализа собственной инициативы. И нервы щекочет, и собственное «я» поднимает на недосягаемый для других уровень, и, в общем-то, особых сил не требует – в общем, живи и радуйся. Только вот одна заковыка: в результате такого приятного щекотания нервов ничего не происходит. А жизнь уходит, и остаешься с «защекотанными» нервами у стойки пивбара, и все, что можешь – жаловаться таким же неудачникам, как ты сам, на свою несчастную жизнь да на гадов-бюрократов... Нравится? Мне – нет. Тебе – если все еще читаешь эту статью – наверно, тоже. Ну что ж, вернемся к делу.

Итак: зачем нужен анализ собственной инициативы, в которой, казалось бы, все и так понятно? Оказывается, понятно – да не все. Человеческое сознание – инструмент с весьма ограниченными возможностями, поэтому пользоваться им нужно умеючи. Сознание в каждый момент времени может оперировать с ограниченным количеством аспектов ситуации – те самые семь плюс-минус два аспекта. А ежели промежуточных результатов нужно получить как раз те самые «от пяти до девяти», то в оперативной памяти сознания не останется места для обдумывания альтернативных способов получения каждого результата. Поэтому лучше бы разгрузить оперативную память от всей этой информации и перенести ее на наглядную модель, на рисунок. А тогда – используя этот рисунок – можно не спеша подумать обо всем: и какие результаты нужно получить, и как эти результаты должны выглядеть, и какими способами их получить можно. Так, и только так, можно понять, что же ты на самом деле собрался делать. А это уже немало, хотя и далеко не все.

Есть у аналитической работы еще и другие полезные свойства. Такая наглядная модель, как оказалось, служит прекрасным средством общения. Дело в том, что в задуманную тобой инициативу окажется вовлечено множество людей – и в то, чтобы ее осуществить, и в то, чтобы распространить ее результаты, и в то, чтобы этими результатами воспользоваться. Эти люди должны будут вложить свои усилия и ресурсы в эту инициативу – и каждый из них должен будет что-то получить взамен. Каждый из них должен будет что-то сделать – причем сделать так, чтобы это работало на твою инициативу, а не против нее. И для того, чтобы все эти вовлеченные люди не шарахались из стороны в сторону, не понимая, чего от них хотят, ты должен каждому из них суметь объяснить его роль, задачу – и что он с этого получит. И тут немало пригодится наглядная, простая модель, на которой видно все, что нужно. Кстати, не обязательно всем и каждому показывать ВСЮ модель – но тут уж тебе решать, до какой степени каждый должен знать весь твой замысел. Опять же, управлять этим, имея под рукой модель, намного легче, чем имея ее туманный образ в голове. Воистину, «доброе слово и пистолет – это лучше, чем просто доброе слово»...

А теперь – главное (с точки зрения проблемы, решаемой в этой статье) полезное свойство аналитической модели. Рассматривая альтернативы, ты должен делать это с одной-единственной целью: выявить те альтернативные способы получения нужных промежуточных результатов, для осуществления которых НЕ ПОТРЕБУЕТСЯ ни разрешений, ни – насколько возможно – финансирования. А тогда эти промежуточные результаты можно будет получить, не платя за это откаты.

Не верится? Ну что ж, обсудим поподробнее.

10 лет назад я учился на курсах по успешному развитию собственного бизнеса. Вел эти курсы профессор Уэйн Стэйт Университета (Wayne State University) Эд Кинг. Так вот, больше всего врезалась мне в память одна его рекомендация: «Никогда не делай то, что ты можешь купить; никогда не покупай то, что ты можешь взять в долгосрочную аренду; не бери в долгосрочную аренду то, что ты можешь взять в краткосрочную аренду; и никогда, ни при каких обстоятельствах, не бери в аренду то, что ты можешь украсть!» В чем смысл этой рекомендации? В том, что нельзя тратить свое время на делание того, что могут сделать для тебя другие: все равно ты это сделаешь хуже, и затратишь на это больше усилий, вместо того, чтобы заняться главным – развитием своего бизнеса. В том, что нельзя связывать себя долговременными обязательствами: то, что ты купил (навсегда) или взял в аренду (надолго), может очень скоро оказаться ненужным – а средства в него вложены, поэтому чем короче срок обязательств («владения»), тем лучше. А уж лучше всего – взять на время за бесплатно то, что есть у другого, но ему – хотя бы временно – не нужно. Вот это он называл «украсть».

В качестве примера он приводил такую ситуацию: женщина решила стартовать бизнес по выпечке и продаже вкусных булочек – у нее это очень хорошо получается. Пока она это делала для семьи и друзей, все было легко и просто. Но как только она решила печь эти булочки на продажу, тут же оказалось, что ее кухня – или любая другая кухня, где она собирается их печь – должна соответствовать весьма жестким требованиям санитарного надзора. Чтобы просто соответствовать этим требованиям, чтобы пройти инспекцию санитарного надзора, нужно потратить уйму сил, времени и денег – еще даже не начав свой бизнес! Можно, конечно, арендовать помещение и оборудование – но это означает заключение долгосрочного договора, и опять денежные затраты, которые – неизвестно, окупятся ли вообще. Как же быть? Если хорошо подумать, то обнаружится хороший ресурс – кухня в церкви, которую эта женщина регулярно посещает. Эта кухня и так проходит санитарную инспекцию, а используется церковью всего один день в неделю. А остальные дни – просто простаивает. Почему бы не договориться использовать ее остальные дни недели – за небольшое пожертвование церкви, а то и вообще бесплатно? Вот это и называется «украсть».

Нереально для твоей инициативы? А ты хорошенько подумай! Например, для осуществления твоей инициативы нужно обработать большой объем данных. Работа трудоемкая, ответственная – и потому должна стоить весьма дорого. А где бы ее можно было «украсть»? Кто бы мог ее сделать тебе – причем весьма старательно – бесплатно или за чисто символическую плату? Например, студенты ближайшего ВУЗа – в ходе курсового проекта. Нужно только договориться с преподавателем, но так, чтобы эта работа была «в русле» учебного плана. Или тебе нужна небольшая, но эффективная программа для обработки информации – опять же, заказывать ее профессионалам-программистам дорого. А «украсть»? В соседней школе проходят уроки информатики – договорись с учителем, и ученики сделают тебе программу бесплатно, да еще и довольны будут, что занимаются полезным делом, а не «гаммы играют». Так что – имея под рукой наглядную модель с разнообразными альтернативами получения нужных результатов, всегда можно придумать, как сделать если не всю, то хотя бы большую часть работы без разрешений, согласований, финансирования – и откатов.

Мы уже обсуждали, что каждая инициатива обязательно должна вовлечь множество людей. Конечно, если инициатива подкреплена солидным финансированием, кажется, что привлечь нужных людей легко – достаточно пообещать им хорошую зарплату. Ну а если финансирования нет, а работа ведется «почти нелегально» - как же быть тогда? Двойная Инверсия вновь предлагает решение: привлекать людей работать бесплатно, добровольно (первая инверсия), но так, чтобы они потом получили достойное вознаграждение (вторая инверсия). Подумай, как это можно сделать в каждом конкретном случае, для получения каждого промежуточного результата.

Нереально? Никто «на халяву» работать не будет, даже пальцем не шевельнет? Подумай хорошенько. Найди самых лучших специалистов, которые могут сделать эту работу – и потом поразмысли, чем их заинтересовать, привлечь. Люди, заинтересованные сделать работу, работают намного лучше, чем те, для кого эта работа – способ времяпрепровождения за зарплату. Брось человеку вызов, покажи ему, что эта работа потребует всего его богатого опыта и знаний – и его от этой работы за уши не оттянешь. Хорошие специалисты довольно легко покупаются на «слабо».

Либо – предоставь участникам работы возможность в дальнейшем свободно пользоваться ее результатами. Зачастую это оказывается достаточной «платой» за проделанную работу.

Не верите? Мой друг и коллега, разрабатывая новый ТРИЗ софтвер, попал в трудную финансовую ситуацию. Для осуществления проекта нужно было не только разработать программный продукт, но также и его ТРИЗ-наполнение, а также решить, как этот софтвер будет использоваться в будущем – т.е. разработать технологию его использования. Работа для одного – даже гениального – человека совершенно неподъемная. И тогда он договорился о сотрудничестве с несколькими коллегами – с тем, что они потом будут заниматься обучением новой технологии и распространением этого софтвера. И группа начала работать. Сейчас софтвер создан, технологии его использования обучают в нескольких странах мира, включая Россию – в общем, вся команда продолжает активно работать. Хотя за проделанную работу им зарплату не платили.

Еще один важный аспект в осуществлении любой инициативы – это накопление опыта работы и использования результатов, а также – преодоление ошибок. Здесь тоже, казалось бы, хорошее финансирование и поддержка «сверху» оказались бы полезными. Не факт. Те, кто поддерживают «сверху», не желают ничего знать об отсутствии опыта или, еще хуже, об ошибках. Ну прямо как в современных объявлениях о приеме на работу: требуется молодой человек, не старше 25 лет (чтобы был здоров и не требовал слишком большой зарплаты), с как минимум двумя высшими образованиями (чтобы совмещать как минимум две должности) и 30-летним опытом работы в отрасли (чтобы его не нужно было ничему учить, чтобы все далал сам – и на высшем уровне)... Да и количество финансов, «вбуханных» в ошибки, совершенно не коррелирует с успешностью их преодоления – скорее, наоборот.

Но как же быть в этом случае? Откуда взять опыт, когда инициатива – инновационная? Кто подскажет, какие могут быть ошибки и как их избежать? Такой консультант, наверно, стоит огромных деньжищ!

А вот и нет. Начнем с того, что «степень оригинальности» своей инициативы прямо пропорциональна «степени незнания» о других подобных инициативах. Все в этом мире имеет свои аналоги – когда более, когда менее близкие. Ни одна инновация, ни одна инициатива не возникает на пустом месте, «с нуля», у нее всегда найдется аналог или хотя бы предшественник.

А значит, кто-то это уже делал, какой-то опыт накопил, на некоторые грабли уже успел наступить. И весь этот опыт тебе мог бы вполне пригодиться, не так ли? Ведь это – еще один способ «украсть» нужные тебе ресурсы: не совершая уже сделанных ошибок, узнать о них и о способах обойти и не совершать их, не совершая бесплодных попыток, узнать сразу, как те или иные результаты получить правильным путем.

Что для этого нужно? Нужно только найти тех, кто делал и делает нечто подобное – возможно, в других условиях – и уговорить их поделиться своим опытом с тобой. Естественно, не просто так. Возможно, ты знаешь что-то такое, что может пригодиться этим людям. Возможно, ты для них – носитель уникального опыта и знаний. Пообщайся с ними, узнай, что им нужно, что у них «болит» - и предложи свои услуги, свою помощь, свою поддержку. Тогда и они тебя поддержат. Из профессиональной солидарности.

Поверь мне, это не звук пустой. Даже в нашем насквозь прожженном циничном мире профессионалы поддерживают профессионалов – и, чаще всего, бескорыстно. Поэтому и существуют в множестве вебсайты, где профессионалы общаются с профессионалами, обмениваются мнениями, делятся опытом, обсуждают грабли, на которые они уже наступали. Найди коллег по духу – тех, кто уже делал нечто подобное и мечтает с кем-нибудь поделиться своим богатым и горьким опытом. Но и сам не забывай с ними делиться – твой опыт для них тоже в чем-то уникален.

Мой друг, много лет и сил отдавший внедрению «парного обучения», нашел себе коллег по духу на сайте, где общаются педагоги. Оказалось, что многие пытались это сделать у себя в школе, многие хотели бы – но не знают, как, а многие просто побоялись стать белой вороной среди коллег. А на сайте – свободный обмен мнениями, опытом, граблями – по всем вопросам педагогики, особенно – в условиях российской глубинки. Вот уж где раздолье для моего друга! Он организовал «ветвь общения» - и к нему потянулись те, кто разделяет его интерес. Результат – парное обучение постепенно начинает приходить в российские школы. А те, кто пробуют, набивают шишки – делятся с ним своими проблемами, а он с ними – своим богатым опытом. Вот так – совместными усилиями людей, связанных друг с другом общим интересом, развивается эта неофициальная инициатива. Безо всяких «разрешений» от вышестоящих бюрократов, безо всякого «государственного финансирования», и, соответственно, безо всяких откатов...

Кто хочет делать дело – делает, кто не хочет – ищет оправдания. Воистину так.

 

Неужели Волмарт непобедим? Как, используя ТРИЗ, можно повысить конкурентоспособность малых магазинов

Начну с простого вопроса: почему пишу о сугубо американской тематике для конференции, проходящей в России? Да потому, что конкуренция малых бизнесов против больших компаний – это одна из самых общих проблем во всех странах, где существует свободная экономика. А «американская специфика» - не более чем антураж, позволяющий никого не обидеть – но при этом «имеющий уши да услышит...»

Девять лет назад я решил приложить свои ТРИЗ знания и умения в сфере деятельности, которой не интересовался ни один из моих коллег в Америке: малые продовольственные магазины. Первым делом, мне нужно было выявить наиболее типовые проблемы в этой области. Я почему-то был уверен, что у них такие проблемы есть, и что я смогу использовать ТРИЗ, чтобы их успешно решить. Для этого я составил список таких магазинов на расстоянии однодневной поездки, т.е. в штатах Мичиган, Огайо, Индиана и Иллинойс. Затем я написал письма владельцам этих магазинов, а потом начал их методично обзванивать, чтобы напроситься на встречу. Естественно, большинство владельцев заявили, что они не заинтересованы в каких-либо инновациях, но по крайней мере четверо согласились со мной встретиться. Каждому из них я задал один и тот же вопрос: «Что не дает вам ночью спать?» Все четверо ответили мне одно и то же: «Волмарт и Костко: как только они открывают свои отделения поблизости, мы тут же теряем покупателей. Они конкурируют нечестно, и мы не можем у них выиграть. Это – наша самая большая проблема».

Тогда этот ответ серьезно удивил меня. Я спросил этих владельцев магазинов, не хотят ли они провести инновационные проекты, чтобы решить эту проблемо, но все четверо нашли разные причины, чтобы отложить это «дело» на попозже: у всех у них были более срочные дела. Было ясно, что они не поверят никому, кто скажет, что эта проблема может быть решена...

Два года спустя, на конференции по будущим тенденциям в Майами, я встретил Питера Вайброу, автора книги Американская мания: когда большего недостаточно. Эта книга воскресила в памяти встречи с владельцами малых магазинов. Питер написал следующее:

...массовые рынки требуют мега-компаний, и, хотя такие корпорации повысили материальные жизненные стандарты многих людей, их рост уродует малые общины и экономическую микрокультуру... Волмарт, американский гигант продаж, представляет собой мощный пример. Когда Сэм Волтон открыл свой первый магазин в Роджерсе, штат Арканзас, в 1962 году, его реклама была такой же, как и сейчас: «Мы продаем по меньшей цене». Волтон специализировался на массовых покупках, и потому он предлагал товары по ценам более низким, чем те, по которым вынуждены продавать малые магазины, чтобы оставаться в бизнесе. 40 лет спустя Волмарт – это предприятие с оборотом в 200 миллиардов долларов в год, в котором тратятся 6% денег, расходуемых на покупки в Америке (в 2000 году это было примерно 2,3 триллиона долларов). В своем доминировании на американском рынке, ежедневно Волмарт продает примерно 474 тысячи пар обуви, 52 тысячи пар джинсов, 68 тысяч лифчиков, и 110 тысяч пар женских трусов, огромное достижение, которое было невозможно до появления технологий информационного века и глобализации торговли.

Сосуществование с гигантами влечет за собой огромные социальные последствия. Целью деятельности магазинов Волмарта является «убрать ненужные затраты из бизнеса», и он достигает этого тем, что вынуждает армию из 65 тысяч поставщиков применять низкозатратные процессы. Это поощряет глобализацию производственных сетей, где, чтобы соответствовать требованиям Волмарта о низких ценах, многие поставщики заключают договора с заморскими производителями, предприятия которых отличаются довольно бесчеловечными условиями труда. Да и сам Волмарт не слишком церемонится со своими работниками. Волмарт, являясь ярым противником профсоюзов, остается самым большим частным предприятием в США, эксплуатирующим труд более миллиона работников. Его непритязательный популизм маскирует истинные цели разрушения общества в малых городах и драматические изменения в занятости местного населения, которые происходят, когда Волмарт захватывает новые территории. В малых городах около 25% магазинов исчезают, как только поблизости открывается очередной Волмарт. Это ослабляет разнообразие и жизненность местной экономики и общества.

...Самая страшная бедность в Америке – не в больших городах, а, скорее, в сельской местности – в Техасе, Миссиссиппи, Кентукки, Арканзасе, а также в Центральной долине Калифорнии... Фермерские общины... исчезают в Новой Англии и уже прекратили свое существование в этих местах – там, где сельскохозяйственная индустрия выросла настолько, что малые фермеры не могут прокормить себя. Малые бизнесы исчезают вслед за ними. Как только Волмарт появляется в радиусе нескольких часов езды, местная рыночная экономика, в основном, исчезает. Ткань социума расползается по швам в провинциальной Америке.

Эти очень эмоциональные слова показали мне, что драма малых бизнесов скрывает обострившуюся ситуацию. Я решил выявить и разрешить эту проблему: теперь это было для меня личным вызовом – доказать, что мой опыт может помочь владельцам малых магазинов.

Первым делом, естественно, я должен был освободиться от эмоций – а это было весьма трудно после чтения эмоционально заряженной книги Питера Вайброу. Я сказал себе: «Нет, Волмарт – НЕ дьявол во плоти. Работники Волмарта не расстреливают владельцев малых бизнесов из автоматов, они не гонят покупателей под дулом автоматов в свои магазины. Более реалистичная картина намного проще: Волмарт предлагает что-то, чего не могут предложить местные магазины, а покупателям это «что-то» очень нравится. Значит, покупатели ДОБРОВОЛЬНО решают, что покупать в Волмарте – намног лучше, чем покупать в местных малых магазинах».

В результате недолгих исследований, выяснилось следующее:

1. Малые магазины давно существуют в местных общинах, они установили личные отношения с людьми в этих общинах.
2. Местные магазины малы, у них очень мало своих постоянных покупателей; благодаря этому, они используют персональный подход и обслуживание для своих постоянных покупателей, сохраняющих свою лояльность к этим магазинам.
3. Волмарт большой, у него огромная сеть поставщиков, он потребляет огромное количество товаров, и потому обеспечивает их быструю оборачиваемость. Поэтому они могут предложить намного более низкие цены, чем у малых магазинов. Кристенсен пишет об этом так:

Разрушительные инновации несколько раз возникали в торговле. Например, у универмагов с полным обслуживанием была бизнес-модель, которая позволяла трехкратную оборачиваемость товаров в год. Они должны были брать 40% надбавку, чтобы оставаться прибыльными в своей структуре затрат. Поэтому они получали 40% три раза в год, что означает 120% годового возврата капитала, инвестированного в товар. В 1960-е годы, розничные магазины, продающие со скидкой, такие как Волмарт и Кеймарт, атаковали рынок универмагов со стороны низких цен, «снизу». Они начали продавать те же товары – краски, инструмент, кухонную утварь, игрушки и спорттовары – их использование настолько самоочевидно, что они «продают сами себя». Для покупателей из этого сегмента рынка услуги универмагов были избыточны, им не нужны были хорошо обученные продавцы, чтобы купить то, что нужно. Такая бизнес-модель «продаж со скидкой» позволяла этим магазинам делать надбавку в среднем не более 23%. Их подходы к хранению товаров и их продаже позволяли им оборачивать эти товары 5 раз в году, что давало им в сумме те же 120% возврата капитала. Продажи со скидкой совершенно не означали более низкую прибыльность – их бизнес-модель позволяла получать приемлемую прибыль по другой формуле.

4. Волмарт обычно занимает много места, и предлагает максимально широкое разнообразие товаров (от одежды до продовольствия, от садового инвентаря до электроники); поэтому Волмарт служит «местом, где все можно купить за один раз».

Этот анализ привел к построению такой причинно-следственной диаграммы:

 

 

 Конкуренция между местными магазинами и Волмартом

 

Эта модель описывает следующую историю:

Волмарт предлагает низкие цены, и является местом, где можно в один заход купить все что нужно. Так как низкие цены и удобство важно для покупателей, они предпочитают покупать в Волмарте. Следовательно, покупатели удовлетворены, а Волмарт имеет прибыль.

С другой стороны, местный магазин служит общине в течение долгого времени, и обеспечивает персональное обслуживание; в результате, местный магазин устанавливает хорошие отношения с общиной.

Так как на ограниченной территории проживает ограниченное количество покупателей, а покупатели предпочитают Волмарт, то малые магазины теряют покупателей. Малые магазины пытаются противодействовать этим потерям путем подчеркивания хороших отношений, но местные магазины не могут скопировать сильные стороны Волмарта. В результате, местные магазины закрываются, их покупатели становятся покупателями Волмарта, и Волмарт становится все более и более прибыльным.

Эта модель вся «серая», потому что мы описываем, что происходит на самом деле, не показывая пока наше отношение к этой ситуации. Однако мы рассматриваем эту ситуацию как проблемную, следовательно, она имеет эмоциональную окраску: что нашим клиентам, которых мы консультируем, нравится, а что – нет. Так как мы, в конкуренции между местными магазинами и Волмартом, приняли сторону местных магазинов, мы должны сказать, что (а) владельцам местных магазинов нравится, что покупатели удовлетворены; (б) владельцам местных магазинов не нравится, что их магазины должны закрыться; и (в) владельцам местных магазинов безразлично, что Волмарт становится прибыльным. Эти «эмоции» и показаны на второй модели (обратите внимание на прямоугольники со скругленными углами):

 

Местные магазины проигрывают Волмарту в конкурентной борьбе

 

Остальная часть модели раскрашена соответственно: белые коробки показывают, что нравится владельцам местных магазинов, черные – что им не нравится, а серые – что им безразлично. Коробка с штриховым контуром – противоречие, т.е. событие, которое приводит и к тому, что нравится, и к тому, что не нравится.

Целью решения проблем, как в любой ситуации с бизнесом, является выявление путей «делать деньги» для местных магазинов. В данном случае, мы разделим эту цель на две задачи:

1. Выявить условия, при которых месные магазины могут вернуть покупателей, предпочитающих Волмарт
2. Выявить, как местные магазины могут продавать больше товаров своим покупателям, чтобы делать больше денег.

Когда мы имеем дело с конкуренцией на эффективности, т.е. когда конкуренты делают то же самое и конкурируют только на том, кто делает это лучше, вторая задача становится более важной: те, кто могут продать больше, привлекают больше покупателей. Однако в конкуренции маленьких против больших эти две задачи меняются ролями: если местные магазины не могут вернуть себе покупателей, предпочитающих Волмарт, все их попытки продавать больше ни к чему не приведут. Значит, в данном случае мы должны в первую очередь сконцентрироваться на том, чтобы вернуть покупателей. И только когда эта задача выполнена, мы должны подумать о том, как продавать больше товаров.

Подробный анализ второй модели выявил, что «все животные равны, но некоторые более равны, чем другие», как когда-то писал Оруэлл в Скотном дворе. Хотя большинство коробок описывают факты, одна коробка описывает предположение: Местный магазин не может скопировать сильные стороны Волмарта. Такое предположение обычно намного легче изменить, чем факты реальной жизни. Поэтому представляется разумным начать нашу атаку на проблему с этого предположения.

Если мы добьемся успеха, работая с этим предположением, мы сможем предложить владельцам местных магазинов следующее Идеальное Видение:

Местный магазин, успешно копируя сильные стороны Волмарта, т.е. низкие цены и возможность купить все нужное в один заход, в то же время активно использует свои собственные сильные стороны, т.е. хорошие отношения с общиной и персональные услуги, тем самым приобретая конкурентные преимущества по сравнению с Волмартом в глазах покупателей. В результате, покупатели предподчтут покупать в местном магазине, а не в Волмарте.

Такое Идеальное Видение выглядит вполне привлекательным; представляется, что стоит затратить некоторые усилия для его осуществления.

Теперь мы должны понять, почему все владельцы местных магазинов разделяют предположение, мешающее им увидеть и достичь это Идеальное Видение. Похоже, что аргументация этого предположения такова:

1. Чтобы быть местом, где можно купить все в один заход, Волмарт должен демонстрировать покупателям широкий выбор реальных товаров; для этого Волмарту нужна огромная площадь для магазина и огромное количество поставщиков.
2. Чтобы продавать по низким ценам, Волмарту нужны огромные запасы товаров; для этого Волмарт вынужден инвестировать уйму денег в запасы товаров.
3. Местные магазины занимают очень небольшую площадь и имеют ограниченные финансовые ресурсы. Поэтому они не могут делать то, что делает Волмарт. Следовательно, местные магазины не могут копировать сильные стороны Волмарта.

Эти доводы вполне разумны – в рамках нынешней парадигмы «магазина во плоти». А мы обратимся к изобретательским приемам, чтобы преодолеть эти доводы.

Здесь мы должны сфокусироваться на противодействии допущению Местный магазин не может копировать сильные стороны Волмарта. Чтобы более эффективно генерировать идеи, мы должны разделить противодействие этому допущению на три компоненты:

1. Улучшить результат, т.е. как противодействовать последствиям этого предположения, или как местный магазин может вернуть себе покупателей?
2. Улучшить выполнение функции, т.е. как осуществить противодействие этим последствиям?
3. Мобилизовать ресурсы, т.е. какие доступные ресурсы могут быть использованы, чтобы противодействовать этим последствиям?

Прием Принцип вынесения, предлагающий отделить от объекта мешающую часть (мешающее свойство), подсказывает первую идею: Местный магазин должен стать местом, где можно купить все.

Хотя эта идея похожа на проще сказать, чем сделать, мы все же запишем ее. Позже, работая с приемами над улучшением выполнения функции, мы, наверно, найдем, как это сделать. Например, прием Принцип копирования подскажет нам вторую идею: искать модель «магазина во плоти», в котором можно купить все что надо – а этой моделью могут служить, например, продажи через Интернет. Теперь нужно подумать о том, какие ресурсы понадобятся для этого. Например, Ресурсы пространства направляют нас на поиск свободного места (третья идея): хотя местные магазины очень малы, всегда можно найти немного места, чтобы поставить пару компьютеров с доступом в Интернет. Ресурсы времени предлагают нам обратить внимание на предварительные действия; в результате, четвертой идеей будет заранее создать счет на Интернете для магазина. Информационные ресурсы посоветуют использовать «проходящий сквозь систему поток»: покупатели, проходящие через магазин, являются носителями нужной информации (пятая идея). А Вещественные ресурсы, советуя использовать элементы системы, подсказывают шестую идею: одни покупатели помогают другим покупателям.

Эти по отдельности сгенерированные идеи могут быть собраны в концептуальное решение:

Местный магазин открывает Интернет-кафе, в котором покупатели могут покупать через Интернет любые товары, отсутствующие на полках магазина. Для этой цели, местный магазин может использовать имеющиеся в нем компьютеры и Интернет, которые пока используются для других целей (учет товаров, ведение бухгалтерии, прием платежей по кредитным карточкам и т.п.). Так как многие покупатели не покупают через Интернет, опасаясь обмана и кражи денег, местный магазин может создать свой счет на Интернете и платить с него продавцам, используя защищенную систему платежей (местные магазины и так используют защищенную систему платежей, и эта защита намного лучше той, которую может позволить себе простой покупатель). Покупатель платит магазину, а магазин платит продавцу товара. В результате, местный магазин становится местом, где можно купить все в один заход, с низкими ценами, доступными на Интернете. Местный магазин также, за скромную доплату, обеспечивает покупателям защиту платежей.

Так как некоторые покупатели, особенно пожилые, не знают, как пользоваться Интернетом и как найти там лучший вариант, магазин может нанять местных старшеклассников в качестве «консультантов»: они обычно знают в Интернете все «входы и выходы». С одной стороны, такой найм улучшит отношения между магазином и общиной; с другой стороны, это поднимет самооценку старшеклассников, потому что соседи будут их уважать. Кроме этого, такое консультирование послужит дополнительной компонентой персонального обслуживания.

Следовательно, местный магазин может повторить сильные стороны Волмарта (место, где можно купить все в один заход, а также низкие цены), и в то же время усилить свои собственные сильные стороны (хорошие отношения с общиной и персональное обслуживание). Значит, местный магазин может успешно конкурировать с Волмартом.

В этом решении, конечно, есть еще уйма проблем. Например, оно не решает проблем с ответственностью, с быстрой доставкой, с возвратом негодных товаров и т.п. Однако, и эти проблемы могут быть решены привычным или инновационным путем, если принято главное решение – конкурировать с Волмартом. Шанс устоять в бизнесе невзирая на соседство Волмарта куда более важен. А без этого шанса «отсутствие ответственности» и другие «мелочи» уже ничего не изменят...

Конечно же, это концептуальное решение – не единственное. На самом деле, есть еще много инновационных Приемов, и другие – возможно, даже лучшие – решения могут быть найдены. Мы, ТРИЗ специалисты, знаем, что если существует хотя бы одно решение проблемы, значит, можно найти еще много других решений. Выглядевшая безнадежной задача успешной конкуренции местных магазинов с Волмартом теперь выглядит вполне реалистичной.

Может ли внедрение этого – или любого другого – решения гарантировать успех в конкуренции? Конечно же, нет. Единственный способ получить гарантированный результат – ничего не делать. Как сказал Эдвард Деминг, «Нет необходимости что-либо менять. Выживание совершенно не обязательно».

Этот разбор предлагает новый «инновационный прием для бизнеса»:

Если сильная сторона конкурента не может быть повторена тем же путем, каким конкурент ее осуществляет, нужно эмулировать сильную сторону конкурента, используя доступные ресурсы, в то же время усиливая свои сильные стороны, которые конкурент повторить не может.

Этот инновационный прием может рассматриваться как вариант «переноса свойств» в бизнесе; в технике этот ТРИЗ подход уже неоднократно доказал свою эффективность.