SBOOM: МЕТОДИКА ПОИСКА «ГОЛУБЫХ ОКЕАНОВ» НА ОСНОВЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО СИНТЕЗА СИСТЕМ, JOBS-TO-BE-DONE И CUSTOMER JOURNEY MAP

SBOOM: A METHOD FOR IDENTIFYING “BLUE OCEANS” BASED ON FUNCTIONAL SYSTEM SYNTHESIS, JOBS-TO-BE-DONE AND THE CUSTOMER JOURNEY MAP

Н. Е. Саунин, А. Н. Саунин

[АО «НижКомАвто», Нижний Новгород, АО «Beyond Talor», Москва, nesaunin@gmail.com]

Аннотация. Авторы книги «Стратегия голубого океана» (У. Чан Ким, Рене Моборн) предлагают концепцию перехода в пространство, свободное от конкуренции.

Для ее реализации они предлагают последовательность шагов: построить стратегическую канву (strategy canvas), отражающую текущую конкуренцию отрасли по её ключевым факторам; раздвинуть границы рынка с помощью «модели шести путей» (Six Paths Framework); пересмотреть выявленные факторы конкуренции с помощью таблицы «четырёх действий» (ИУПС/ERRC — исключить, снизить, поднять, создать) и построить на этой основе новую кривую ценности; и проверить полученную стратегию на трёх уровнях неклиентов отрасли.

В данной статье представлена методика SBOOM (System-Based Blue Ocean Opportunity Mapping), которая предлагает посмотреть на выявление таких зон через призму функционального синтеза систем (ФСС), подхода Jobs-to-be-Done (JTBD) и карты пути клиента (Customer Journey Map, CJM). Показано, что переход системы в конкурентно свободное пространство возможен тремя принципиальными путями: улучшением текущих параметров системы, освоением новой, ранее не выполнявшейся работы (job) клиента и выявлением ранее не удовлетворявшейся боли в рамках уже выполняемой работы.

Методика реализации первого пути через призму системного подхода[1] описана в рамках Анализа ключевых параметров успешности (АКПУ).

Для второго и третьего путей предложен пошаговый алгоритм построения карты насыщенности рынка по джобам клиента и последующего ресурсного анализа, описанный в данной статье.

Работа метода иллюстрируется историческими кейсами (IKEA/TaskRabbit, чемодан на колёсах, Cirque du Soleil).

Ключевые слова: голубой океан; инновация ценности; Jobs-to-be-Done; Customer Journey Map; функциональный синтез систем; ключевые параметры успешности; ТРИЗ; ресурсный анализ.

Abstract. The authors of Blue Ocean Strategy (W. Chan Kim, Renée Mauborgne) propose a concept of moving into a market space free of competition.

To implement it, they propose a sequence of steps: draw a strategy canvas reflecting the industry's current competition across its key factors; push out the market's boundaries using the Six Paths Framework; reconsider the identified competitive factors using the Four Actions Framework (the ERRC grid — eliminate, reduce, raise, create) and build a new value curve on this basis; and test the resulting strategy against the three tiers of noncustomers.

This paper presents SBOOM (System-Based Blue Ocean Opportunity Mapping), a method that looks at identifying such spaces through the lens of functional system synthesis (FSS, an OTSM-TRIZ-based technique), the Jobs-to-be-Done approach (JTBD) and the Customer Journey Map (CJM). Three principal routes into competition-free space are shown: improving a system's current parameters, taking on a job the system never performed before, and uncovering a previously unmet pain within a job it already performs.

The method for the first route, viewed through a systems approach — a way of resolving a problem situation by improving or fixing the workings of some system — is described as part of the Key Success Parameter Analysis (KSPA).

For the second and third routes, this paper proposes a step-by-step algorithm for building a market-saturation map across customer jobs, followed by resource analysis.

The method is illustrated with historical cases (IKEA/TaskRabbit, the wheeled suitcase, Cirque du Soleil). Limitations of the approach and directions for further validation are discussed.

Keywords: blue ocean; value innovation; Jobs-to-be-Done; Customer Journey Map; functional system synthesis; key success parameters; TRIZ; resource analysis.

1. Введение

Концепция «голубого океана» (У. Чан Ким, Рене Моборн) фиксирует ценную идею: вместо конкуренции в «алом океане» — рынке, где все борются за одних и тех же клиентов теми же средствами, — компании выгоднее найти пространство, свободное от конкурентов.

Сами авторы предлагают достигать этого через «инновацию ценности» (value innovation) — одновременное повышение ценности для потребителя и снижение издержек компании, в противовес привычному представлению о неизбежном компромиссе между ценностью и стоимостью. Для практической реализации этой идеи Ким и Моборн предложили модель «четырёх действий» (Four Actions Framework) и построенную на её основе таблицу ИУПС (в оригинале ERRC — Eliminate, Reduce, Raise, Create) помогающую зафиксировать, какие привычные для отрасли факторы конкуренции стоит полностью исключить, какие — снизить ниже отраслевого стандарта, какие — поднять выше него и какие создать заново, которых отрасль ещё не предлагала. Ответы на эти четыре вопроса позволяют построить новую «кривую ценности» продукта: набор характеристик, заметно отличный от конкурентов, и одновременно более низкую структуру издержек — за счёт отказа от факторов, которые отрасль считает обязательными, но которые в действительности не создают ценности для клиента.

В своём хрестоматийном кейсе о Cirque du Soleil авторы показывают, как цирк отказался от традиционных для отрасли элементов (звёзды-дрессировщики, животные, несколько цирковых арен одновременно) и добавил взамен элементы театра и балета — тем самым одновременно и снизив издержки, и привлёкши совершенно новую аудиторию: взрослую публику и завсегдатаев театров, которые прежде в цирк не ходили [1].

Цель настоящей статьи — описать способы ухода от конкурентной борьбы (или хотя бы получения конкурентных преимуществ, если это не удастся полностью), опираясь на логику функционального синтеза систем (ФСС) [2] и подходов Jobs-to-be-Done (JTBD) [3] и Customer Journey Map (CJM) [4].

Кратко опишем логику каждого из трёх подходов. Функциональный синтез систем (ФСС) отталкивается от определения объекта обработки и главной полезной функции (ГПФ) анализируемой системы, а затем раскрывает её работу через последовательность стадий функционирования и функций, которые система должна выполнить на каждой из них. Jobs-to-be-Done (JTBD) исходит из понятия «джобы» (job) — работы, для выполнения которой клиент «нанимает» тот или иной продукт или систему, и фокусируется на этой работе, а не на характеристиках самого продукта. Customer Journey Map (CJM), в свою очередь, раскладывает решаемую клиентом задачу на последовательность шагов и представляет её в виде карты, что позволяет увидеть весь путь клиента целиком, а не только тот его отрезок, который охватывает анализируемая система в текущем ее состоянии.

2. Три пути в «голубой океан»

Если представить продукт/услугу как систему,

— характеризующуюся набором параметров, позволяющих выполнять на том или ином уровне

— набор работ (job), поручаемых клиентом на том или ином этапе CJM,

— для удовлетворения потребностей и закрытия болей,

то становится видно, что у любой системы (продукта, бизнеса) есть ровно три принципиальных направления движения для увеличения своей востребованности:

1. Улучшить текущие показатели системы на недосягаемую (пока) для конкурентов высоту;
2. «Уплыть» в новую «джобу» (job). Система берёт на себя выполнение работы (job), которую раньше вообще не выполняла — осваивает не занятую нишу, а не более выгодную позицию в старой.
3. Найти новую боль внутри какой-то из уже выполняемых «джоб». Работа (job) остаётся прежней, но обнаруживается ранее не замеченная проблема внутри неё — то, что пользователи считали нормой и не осознавали как боль.

При этом, первый путь возможно реализовать за счёт изменения принципа действия — изобретения (например, предложение ультразвуковой зубной щётки, где вместо механического трения ворсинок о зубы, налёт разрушают высокочастотные колебания) и уйти в голубой океан. Либо за счёт значительных затрат ресурсов на улучшение текущих параметров, при относительно небольшом приросте ценности для клиента — именно эта борьба и называется в книге алым океаном.

Пример второго пути: анализируя Journey Map своего покупателя, IKEA обнаружила незакрытую джобу сразу после покупки — «донести тяжёлую упаковку до дома и собрать мебель». Эту работу компания прежде не выполняла вовсе: ею стихийно занимались сами клиенты или независимые фрилансеры (сборка мебели IKEA была одной из самых популярных задач на площадке TaskRabbit ещё до какой-либо связи с IKEA). В 2017 году IKEA купила TaskRabbit и включила доставку и сборку в собственный сервис, распространив систему на ранее не занятый ею участок пути клиента.

Пример третьего пути: до относительно недавнего времени, путешественники просто носили тяжёлые чемоданы в руках — работа «доставить вещи в поездке» была понятна всем, а физическая нагрузка от переноски не осознавалась как решаемая проблема. В 1970 году Бернард Сэдоу приделал к чемодану колёсики, но конструкцию было неудобно тянуть за верёвочку, и патент быстро обошли конкуренты. Настоящий голубой океан открылся только в 1987 году, когда пилот Robert Plath предложил вертикальную модель на двух колёсах с выдвижной ручкой (Rollaboard). Джоба чемодана «помогать доставить вещи в поездке» не изменилась, но найденная в ней незамеченная боль и её удачное решение создали новый рынок, где Плат и его компания долгое время были практически одни.

3. Алгоритм SBOOM: построение карты «голубого океана»

Предлагаемый метод получил рабочее название SBOOM — System-Based Blue Ocean Opportunity Mapping («картирование возможностей голубого океана на системной основе»).

Путь 1 отдельным алгоритмом в рамках SBOOM не покрывается: он реализуется через инструментарий Анализа ключевых параметров успешности (АКПУ) [5], который и отвечает на вопрос, как обнаружить и обосновать возможность недосягаемого (пока) для конкурентов улучшения показателей системы. Представленный в статье алгоритм помогает пройти путями 2 и 3.

Вначале необходимо построить Journey Map клиента и выделить джобы, из которых состоит его путь. Затем, для реализации Пути 2, выявить зоны голубого океана через анализ замещаемых работ (job) клиента.

1. Построить карту насыщенности: по каждой джобе закрасить клетку от красного к голубому — по степени присутствия конкурентов.

• Красный — джоба плотно закрыта, там присутствуют все игроки рынка.
• Голубой — джоба практически свободна, конкурентов нет, клиент выполняет работу сам.
• Промежуточные оттенки — джоба закрыта частично, присутствуют один-два «конкурента».

Оценка степени насыщенности (цвета клетки) на практике может выполняться разными способами — от быстрой экспертной оценки команды до полноценных маркетинговых исследований и опросов клиентов — в зависимости от располагаемых ресурсов и того, насколько высоки ставки конкретной задачи; выбор конкретного способа оценки остаётся на усмотрение команды, применяющей метод.

Полученная карта наглядно визуализирует «голубой океан» в разрезе выполняемых работ (job) — это те джобы или их сегменты, где насыщенность минимальна.

2. Отметить на карте те работы (job), которые не покрыты текущим функционалом анализируемой системы.
3. Для каждой такой джобы сформулировать функцию через определение объекта обработки и изменяемого параметра.
4. Применить ресурсный анализ[2] для реализации сформулированной функции в заданной оперативной зоне по формуле «Х-элемент САМ выполняет требуемую функцию».
5. Сформировать перечень возможных идей применения выявленных ресурсов и дополнения функционала системы уникальными внеконкурентными возможностями.

Для реализации Пути 3 выявить зоны голубого океана через анализ не закрытых болей на каждом этапе пути клиента.

1. Построить карту болей: по каждому этапу зафиксировать боли (риски, трудозатраты, неудобства и т.п.) клиента.
2. Применить ресурсный анализ для устранения болей по формуле «Х-элемент САМ устраняет боль клиента».
3. Сформировать перечень возможных идей применения выявленных ресурсов и дополнения функционала системы уникальными внеконкурентными возможностями.

Ценность метода в том, что он предлагает конкретный, воспроизводимый алгоритм: последовательное сканирование джоб клиента по степени занятости рынка и болей при их реализации.

4. Ресурсный анализ: применение формулы ИКР

Шаги ресурсного анализа в алгоритме SBOOM (формулы «Х-элемент САМ выполняет функцию» и «Х-элемент САМ устраняет боль клиента») опираются на классическое для ТРИЗ понятие идеального конечного результата (ИКР): элемент системы или её окружения сам выполняет требуемое действие, не усложняя систему и не требуя дополнительных ресурсов сверх уже имеющихся в её оперативной зоне [6]. Формулировка ИКР задаёт направление поиска — какой из уже существующих в окружении системы ресурсов способен взять на себя нужную функцию, — прежде чем переходить к разработке нового технического решения.

Проиллюстрируем применение формулы на примере из раздела 2. В кейсе IKEA/TaskRabbit джоба «донести и собрать мебель» была сформулирована в терминах ИКР так: «Х-элемент САМ доставляет и собирает мебель клиента, не требуя от IKEA содержания собственного штата сборщиков». Ресурсный анализ показал, что такой ресурс уже существует в оперативной зоне — это независимые фрилансеры, оказывающие услуги сборки, в частности через платформу TaskRabbit; решением стало включение этого ресурса в собственный сервис компании через покупку платформы.

5. Ограничения метода

Стоит учитывать риск: собственные, личные представления участников команды решателей о болях и джобах (интроспекция) не обязательно репрезентативны для целевой аудитории бизнеса. Поэтому предполагаемые джобы и боли должны в дальнейшем проверяться исследованием — сбором данных от реальных сегментов заказчиков, а не только выводиться логически.

Метод не даёт критериев приоритизации: авторы подразумевают, что если карта насыщенности выявляет сразу несколько голубых зон, выбор приоритетных вполне может быть осуществлен на основании экспертизы команды и анализа контекста задачи.

Авторы не стали усложнять алгоритм шагами предварительной оценки защищенности найденных возможностей от копирования конкурентами, подразумевая, что она может быть осуществлена за счет экспертизы команды или в случае целесообразности при помощи анализа конкурирующих систем через призму закона S-образного развития [7].

Опора на исторические, а не проспективные кейсы в настоящей статье связана с тем, что она описывает логику вновь разработанного алгоритма; проверка метода на задаче с заранее не известным результатом — предмет дальнейшей работы.

6. Заключение

Предложенная методика SBOOM предлагает дополнительный способ реализации концепции «голубого океана» — искать пространство, свободное от конкуренции, — через пошаговую процедуру, опирающуюся на карту пути клиента (CJM), понятие джобы (JTBD), аппарат функционального синтеза систем и логику ресурсного подхода, применяемого в ТРИЗ.

Её практическая ценность в первую очередь связана с путями 2 и 3 (освоение новой джобы и выявление незамеченной боли в существующей), для которых предложен пошаговый алгоритм построения карты насыщенности и последующего ресурсного анализа.

В процессе написания статьи авторам стало понятно, что именно Journey Map, а не карта стадий жизненного цикла (ЖЦ) системы, задаёт правильную единицу анализа точек совершенствования системы: она показывает, на какую джобу вообще можно «нанять» систему, — а значит, в какую джобу можно «уплыть», — в отличии от стадий ЖЦ, которые отражают только уже освоенные системой этапы.

7. Ключевые термины

               

Список литературы

1. Kim W. C., Mauborgne R. Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth // Harvard Business Review. 1997. Vol. 75, № 1. P. 102–112; Kim W. C., Mauborgne R. Creating New Market Space // Harvard Business Review. 1999. Vol. 77, № 1. P. 83–93; Kim W. C., Mauborgne R. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. — Boston: Harvard Business School Press, 2005 (рус. пер.: Ким Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020).

2. Саунин Н. Е. Функциональный анализ в организационно-управленческих задачах. Обратный подход // Материалы Х конференции «Практика внедрения ТРИЗ на предприятиях России». — М., 2019.

3. Christensen C. M., Hall T., Dillon K., Duncan D. S. Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. — N. Y.: HarperBusiness, 2016; Ulwick A. W. Jobs to Be Done: Theory to Practice. — Idea Bite Press, 2016.

4. Richardson A. Using Customer Journey Maps to Improve Customer Experience // Harvard Business Review. 2010.

5. Саунин Н. Е., Фоменко А. Ю., Савенков А. Ю. Анализ ключевых параметров успешности (АКПУ): методическое пособие. — М.: InEvo; Саунин Н. Е. [и др.]. Понятие «успешность» в решении бизнес-задач, 2021.

6. Альтшуллер Г. С. Найти идею: Введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. — 5-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2012.

7. Любомирский А. Л., Литвин С. С. Законы развития технических систем. — GEN3 Partners, 2003.

Приложение. Тезисы доклада (для оргкомитета конференции)

Концепция «голубого океана» описывает желаемый результат — уход из конкурентного пространства — и предлагает инструмент для его достижения, модель «четырёх действий» (ИУПС/ERRC). В докладе представляется методика SBOOM, которая предлагает посмотреть на выявление таких зон через призму функционального синтеза систем, Jobs-to-be-Done и Customer Journey Map. Показано три принципиальных пути выхода системы в «голубой океан»: улучшение текущих параметров (реализуется через инструментарий Анализа ключевых параметров успешности, АКПУ), освоение новой работы клиента (job) и выявление незамеченной боли в уже выполняемой работе. Для последних двух путей предложен пошаговый алгоритм: построение карты насыщенности рынка по джобам клиента и последующий ресурсный анализ по формуле «Х-элемент САМ выполняет функцию / устраняет боль», опирающейся на понятие идеального конечного результата (ИКР). Метод иллюстрируется историческими кейсами (IKEA/TaskRabbit, чемодан на колёсах, Cirque du Soleil).

 

[1]Системный подход — способ устранения проблемной ситуации через улучшение/исправление работы некой системы.

[2]Краткое пояснение к ресурсному анализу приведено в следующем разделе статьи.