Леонид Каплан

Фармингтон, Мичиган, США

 

Интервью было проведено 7 января 2010 года.

Дэвид Вердун (ДВ): Добрый день, Леонид! Всегда рад поговорить с тобой.

ДВ: Добрый день всем нашим слушателям!

ДВ: Хорошо. Ну, как я уже сказал, здравствуйте, дорогие слушатели! Меня зовут Дэвид Вердун, и по образованию и профессии я – инженер-механик. Я живу в штате Мичиган с женой и тремя дочерьми. Как я пришел к нынешнему положению – все это началось с моей первой работы, торговли обувью. Когда я учился в колледже, я работал продавцом женской обуви. Вскоре после этого – еще в студенческие годы – я работал на нескольких позициях у поставщиков автомобильных частей и в ремонтных мастерских, и в конце 70-х – начале 80-х я оказался одним из первых людей, вовлеченных в изучение и использование систем автоматического проектирования (CAD, САПР), компьютеризированного черчения. Я научился пользоваться одной из первых таких систем, и это открыло для меня много дверей. В частности, это открыло мне двери в один из колледжей, который купил ту систему, которой я уже пару лет пользовался. Я нашел учебные материалы, разработанные этой компанией, и понял, что я могу преподавать эти курсы в колледжах. Так что я начал преподавать САПР в нескольких колледжах. Затем, это открыло мне другие двери, к другим карьерам, и я двинулся дальше. Я работал в отделении Дженерал Моторс под названием EDS в группе поддержки САПР. Затем, я работал в компании, которая производила автомобильные трейлеры, в качестве инженера-конструктора. Таким образом, я провел почти пять лет в роли инженера-конструктора и инженера-системщика. А затем я слегка сменил карьеру, и пошел работать в консультационную фирму, которая специализировалась на методе Тагучи. Там я провел около десяти лет, преподавал и консультировал в области Сикс-Сигмы, специализируясь на «голосе потребителя» (Voice of Customer) и некоторых инструментах надежности. Оттуда я перешел в софтверную компанию Изобретающая Машина (Invention Machine), а сейчас у меня свой бизнес, C2C-Solutions.

Ты спросил, в чем я уникален среди американских консультантов по инновациям? Наверно, наиболее уникально в том, что я делаю – это то, что я приношу с собой много различных методов. Я не фокусируюсь на одном конкретном методе инноваций, я стараюсь использовать тот метод, который наиболее подходит для конкретной работы. Так что я помогаю, используя много разных методом из области инноваций. Может, еще одно, что делает меня уникальным – это то, что я, прежде чем учить клиентов какому-либо методу, я стараюсь сам по-настоящему разобраться в нем, чтобы давать слушателям очень конкретные рекомендации, как использовать тот или иной инструмент или подход. Третье, что делает меня уникальным – я никогда не преподаю один и тот же материал дважды. У меня есть вредная привычка постоянно менять мои материалы, совершенствуя и улучшая их. Мне кажется, это весьма неплохая привычка.

ДВ: Кстати, пару недель назад я был в Риме, работал для одной некоммерческой организации. Я закончил работу, и на следующее утро в 8:30 у меня был самолет. Ночью – в 2 часа ночи – я проснулся с идеей в моей голове, и никак не мог от этой идеи избавиться – это была новая концепция. Я написал шесть страниц заметок, так и не уснул, и до утра уже ввел изменения в мои материалы – теперь я их использую. Вот, вкратце, как я дошел до моего сегодняшнего состояния.

ДВ: Да. Перед этим я много работал, помогая компаниям разрабатывать новые товары и обучая их «лучшим методам работы» (best practices). Но мое участие в использовании структурных подходов к инновациям, фактически, началась, когда я впервые услышал о ТРИЗ. Хочешь, я расскажу эту историю?

ДВ: Хорошо. Ты начал с того, что назвал меня ТРИЗ экспертом, но я, в действительности, до сих пор считаю себя учеником ТРИЗ. Я постоянно учусь.

ДВ: Да, ты прав. Иногда, чем больше я узнаю о методе, тем меньше я считаю, что знаю этот метод. Но как я оказался там, где я нахожусь сегодня? Я работал на ту консультационную фирму, как я уже говорил, обучая клиентов лучшим методам работы на начальной стадии разработки новых товаров (the best practices at the front end of product development). Эти методы, в основном, сфокусированы на понимании требований потребителей. Я также преподавал некоторые инструменты повышения надежности и инструменты конструирования для Сикс-Сигмы (design for Six Sigma-type tools). Но я никогда не забуду то время – это был 1993 или 94 год – мы тогда работали с множеством компаний, и услышали о компании из Калифорнии, этой русской компании, которая обучала методу инноваций. Знаешь, до того мы не знали никаких методов инноваций. Мозговой штурм был единственным способом получения инновационных идей. Компания, в которой я работал, занималась обучением множества людей, и когда мы услышали об этой компании из России, мы пригласили их приехать в Мичиган и рассказать нам, что они делают. Они были рады рассказать нам, и мы были рады, что они согласились приехать. И они приехали – несколько человек – и продемонстрировали нам свои методы, провели лекцию – наверно, на пару часов, и они показали нам кое-что из метода ТРИЗ. Я был один из тех, кто сидел в аудитории и слушал их, и я был восхищен.

ДВ: Точно.

ДВ: Да, компания называлась Айдиэйшн, к нам приехал Борис Злотин и говорил с нами, и я пытаюсь вспомнить имена остальных, кто тогда приехал – кажется, это был Марк Харрисон (один из американских основателей Ideation International Inc. – ЛК), похоже, он был одним из приехавших, а также Алла Зусман немного выступала перед нами, и был еще кто-то – я не помню его имени.

ДВ: Нет. Я знаю Григория, но я познакомился с ним не тогда. Я не думаю, что он был одним из приехавших к нам тогда, разве что он был на другой встрече. Как я уже говорил, когда я услышал, я был восхищен, но в то же время я был весьма смущен процессом, потому что он выглядел очень сложным, и для меня – достаточно неструктурированным. Но я все же был восхищен: систематический подход, позволяющий изобретать что угодно – это же великолепно! Я попытался найти другую информацию об этом, за эти годы я познакомился с другими ТРИЗ экспертами, я посещал их лекции, я искал книги по ТРИЗ на английском – и тогда их практически не было, разве что пара книг, но они не были достаточно эффективными для того, чтобы я мог обучать этому процессу. Если проскочить немного вперед, я узнавал понемногу там и сям, и начал понемногу говорить с моими клиентами, я еще был далек от «эксперта», но уже показывал им пару приемов, и понемногу разработал первый, очень простой материал по ТРИЗ, очень простой. Я выступал на конференциях – не о ТРИЗ, а о разработке новых товаров, и на одной из конференций я увидал Валерия Цурикова, он тогда был руководителем (CEO) Invention Machine Corporation. Я выступал на конференции, а он выступал сразу после меня – я его тогда еще не знал, но в последующие пару лет мы несколько раз сталкивались, и он убедил меня присоединиться к его компании, поработать в Invention Machine – помочь им проводить обучение их софтверу, который они разработали для инноваций. Так что я покинул ASI после почти десяти лет работы там, и пошел работать в Invention Machine – это было в 1997 или 98 году. Работая в Invention Machine, я, естественно, познакомился со многими уважаемыми в ТРИЗ индустрии людьми – Сергеем Яковенко, Михаилом Вербицким и несколькими другими. Я узнал больше о ТРИЗ, пока я был там, и я начал обучать пользованию софтвера, который у них тогда был. В то время это был так называемый TechOptimizer, который теперь стал называться GoldFire Innovator, это их нынешний софтвер. Вот так я получил первые серьезные знания и опыт в ТРИЗ.

ДВ: Да, я как-то оставил эту часть истории в стороне. Я начал работать с Invention Machine, и покинул ее в 2001 году, а сейчас – 2010 год, так что я ушел оттуда 10 лет назад. Когда я покинул Invention Machine, я стартовал свою собственную компанию, и продолжал преподавать методы конструирования для Сикс-Сигмы. Но потихоньку я начал исследовать другие инновационные методы, потому что я знал, что ТРИЗ – это великолепный метод, мне нравился софтвер, которым я пользовался, но я открыл также для себя и другие инструменты для делания инноваций. Поначалу это было как хобби – изучать другие методы инноваций, но потихоньку я осваивал эти методы, и разработал какие-то учебные материалы. А потом настал момент, когда я увидал, что накопил столько, что могу уже показывать это людям, и тогда я разработал хорошие учебные материалы для проведения обучения. Итак, я создал курс, который я назвал «Систематическая Инновация». В этом курсе я обучаю примерно тридцати методам делания инноваций.

ДВ: По-честному, многие из них – я уверен, что твоя аудитория знает, что существует много инструментов ТРИЗ, и из 30 методов инноваций, которым я обучаю, шесть пришли из мира ТРИЗ. Это Приемы Разделения, Идеальность, Функциональное Моделирование, Тримминг, 40 Приемов, Ресурсы – я включаю эти методы в свои учебные курсы. Но я также пошел дальше, за пределы ТРИЗ, есть и другие методы, которые, я верю, очень эффективны при решении проблем, поиске новых идей и свойств, и я их также включаю в свои учебные курсы. В курсе Систематической Инновации мы выбираем наиболее подходящие инструменты для выполнения конкретной работы – я считаю, что это очень важно. Дело в том, что, на мой взгляд, многие инновационные инструменты хороши в одних ситуациях и совершенно не годятся в других.

ДВ: Хорошо, я расскажу. Я думаю, это великолепная история, я очень рад, что она случилась в моей жизни. Давай я немного отступлю назад. Наверно, около 8 лет назад у меня было примерно 20 инновационных подходов, которым я обучал, и я приобрел определенную репутацию тем, что давал много инструментов для инноваций. Ко мне обратился клиент из автомобильной индустрии, на самом деле это был Даймлер Крайслер, это не секрет, это было 8 лет назад, и они мне сказали: «Послушай, мы знаем, что у тебя есть много инструментов для инноваций, но у нас есть реальный проект, и нет лишнего времени, чтобы изучать все эти инструменты – не мог бы ты нам показать только самые лучшие?». И я подумал: «Это великолепный вопрос» - наверно, потому что у меня на него не было ответа. Понимаешь, у меня есть около 20 инструментов, а они сказали, что хотят видеть только самые лучшие из них. И я сказал: «Я вернусь к вам, дайте мне подумать, и я вернусь с ответом». И это привело меня к созданию этой Таблицы, о которой ты говоришь. Вот так она и родилась. Когда я получил этот запрос от Даймлер Крайслера, показать им только самые лучшие инструменты, я подумал: «А как я могу решить, какие инструменты для них самые лучшие?». И я сел, провел наскоро исследование – поговорил с коллегами, поштурмовал эту проблему сам – я попытался записать, почему людям могут понадобиться инновации. Какие конкретные ситуации заставляют людей сказать: «Нам здесь понадобится инновационное мышление»? И у меня получился список из 15-20 разных причин, побуждающих людей к инновациям, я сжал их до 10 причин делать инновации. На самом деле, я сейчас гляжу на эту Таблицу – и могу назвать тебе несколько таких причин. Одна причина для инноваций – когда нужно выдвинуть «уникальное предложение при продаже» (unique selling proposition, некое уникальное свойство, ради которого покупатель должен купить этот товар), то есть новое свойство, которое будет отличать тебя и твой товар от конкурентов. Это – веская причина заняться инновациями, но есть и совершенно отличная от этой причина: нужно решить техническую проблемы, которую твои специалисты никак не могут решить. И еще одна, совершенно иная причина: нужно уменьшить себестоимость и сложность. Еще одна причина: у твоего конкурента есть патент, который нужно обойти. В общем, мы создали список из 10-12 причин заниматься инновациями, и внесли их в левую сторону Таблицы. Если слушатели могут представить это – представить Таблицу, по левой стороне которой размещены причины заниматься инновациями, а наверху – для этого я использовал Microsoft Excel – наверху Таблицы я разместил все инструменты для инноваций, которые я тогда знал. В то время их было 20-25. А в центре Таблицы – представьте себе все клетки на пересечениях – я смотрел на каждую из них индивидуально, и спрашивал себя и других: «Насколько эффективен именно этот инновационный инструмент для решения данной проблемы?». Например, насколько эффективны Принципы Разделения при снижении себестоимости? Насколько эффективен инновационный инструмент «Биомимикрия» при снижении себестоимости? Итак, в середине этой Таблицы я оценивал эффективность каждого этого инструмента для каждой причины заниматься инновациями. А затем я посмотрел, почему Даймлер решил заняться инновациями – а они, на самом деле, хотели заняться инновациями, потому что они хотели создать новые свойства, ну хорошо, это была одна из причин заниматься инновациями в левой стороне моей Таблицы, так что я посмотрел соответствующую строку таблицы, и нашел все инструменты, которые подходили для этой причины. И это было именно то, чему их нужно было учить.

Эта Таблица Инноваций – я называю ее Таблица Выбора Инструментов – превратилась в очень ценный инструмент для меня, потому что мои клиенты используют ее для принятия решения, какие инновационные инструменты подходят им лучше всего. Некоторые пытаются использовать неправильные инструменты в неправильных ситуациях. Я часто спрашиваю других, сколько… О, я спрошу тебя, Лен: «Сколько инструментов у тебя в доме?». Грубо, сколько инструментов?

ДВ: Ну да, инструментов для любых работ по дому.

ДВ: Около 50? А какой из них самый лучший – что ты скажешь?

ДВ: Именно, именно, ты же не можешь сказать, что молоток – самый лучший инструмент, потому что он таковым не является! Молоток очень хорош для одних ситуаций, и совершенно бесполезен в других. Я думаю, что инновационные инструменты подчиняются тому же принципу. Приемы Разделения – очень полезный инструмент для определенных типов проблем, для проблем с противоречиями. Но для других типов проблем – возможно, он совершенно бесполезен для них! Ты должен выбрать правильный инструмент для каждой конкретной работы, и как раз в этом случае Таблица Выбора Инструментов оказывается бесценной.

ДВ: Есть несколько способов использования этой Таблицы. Легче всего это понять, увидев эту таблицу своими глазами. Но, в принципе, наиболее общепринятый способ использования ее таков: на первом шагу нужно выяснить, зачем ты пытаешься заняться инновациями. В чем причина? Иногда это снижение себестоимости, иногда это обход патента, и т.п. Наверно, я немного повторяюсь, но это – трехшаговый процесс использования этого инструмента. Первый шаг: выясни, зачем ты взялся за инновации. Второй шаг: найди эту причину в Таблице, слева. Например, я пытаюсь заняться инновациями, потому что мой товар слишком дорог. Ну что ж, это соответствует причине, приведенной в Таблице: «снизить себестоимость или сложность». Вот так я и нахожу. И третий шаг: пройти по соответствующей строке, выбрать три-четыре наиболее подходящих метода, и использовать их все. Не один из них, потому что часто используется только один метод, и хотя этот метод может принести результаты, он может и не принести, так что три или четыре разных метода оказываются очень полезными для данной конкретной проблемы. Чаще всего эту Таблицу так и используют.

За все эти годы – эта Таблица существует семь или восемь лет – мнения в центре Таблицы о том, насколько эффективен тот или иной инструмент – вначале, когда я только собрал их в эту таблицу, это было мое собственное мнение, мнение Дэвида Вердуна – но когда другие пользовались этой таблицей, я выяснил, что инновационный инструмент, о котором я думал, что он не столь уж эффективен, скажем, для снижения себестоимости – некоторые пользователи показали мне, как этот инструмент оказывается эффективным для снижения себестоимости, и я должен был добавить эту находку в Таблицу Выбора Инструментов, скажем, на этом пересечении, где я думал, что инструмент неэффективен, он оказался эффективным, так что Таблица претерпела изменения. В принципе, она вся основана на мнении.

ДВ: Правильно. Но не только от моих бывших учеников и клиентов, но и от нынешних, и от будущих, тоже. И не только это – я изучаю новые методы инноваций, и добавляю их в верхушку Таблицы. Вот еще один инструмент – посмотрим, как он работает при различных причинах для инноваций, вот так добавляются новые столбцы к Таблице. Итак, это – живой документ, который постоянно дополняется и совершенствуется.

Очень важно понимать что назначение у этой Таблицы Выбора Инструментов единственное – решить, какие инструменты лучше всего использовать. Но если ты не понимаешь эти инструменты, эта Таблица становится совершенно бесполезной. Если она указывает на инструмент, а ты не знаешь, как им пользоваться, рекомендации этой Таблицы не представляют для тебя никакой ценности. Каждый из этих инструментов должен быть понят пользователем.

ДВ: Правильно ли я понял из нашей предварительной беседы, что ты переведешь эту Таблицу на русский язык?

ДВ: Замечательно!

ДВ: Хорошо, если ты хочешь ее поместить, помести также мой электронный адрес (verduyn@c2c-solutions.com ) – если кому-нибудь понадобится копия этой Таблицы, я буду рад ее выслать. Я думаю, у тебя тоже эта копия есть – так что могут обращаться и к тебе (мой адрес lenkaplan@outcompete.com ).

ДВ: Ну, во-первых, предпочтение обычно отдается инструменту, который чаще всего используешь. Я обычно говорю об инновационном процессе, и инновация может быть определена по-разному. Я определяю ее как «доставить потребителю новую ценность». Мы создали восьмишаговый инновационный процесс. На каждом из этих восьми шагов я использую разные инструменты, и я постараюсь быстро пройти по этим восьми шагам, при этом я расскажу о моих любимых инструментах.

Первый шаг называется «Определи, задокументируй, организуй и приоритизируй потребности потребителей». Мы верим, что выигрывать от инноваций должны потребители, неважно, разрабатываешь ты что-то для внутреннего или внешнего заказчика. Это все – для потребителей. Итак, первый шаг процесса – понять их требования. И есть несколько инструментов, которые используются на этом шаге.

Например, это инструмент под названием «Модель Кано», если ты когда-либо о ней слышал. Это способ понять разные типы потребностей, и если твои слушатели хотят узнать о ней больше, есть видео на сайте www.kanomodel.com . Эта модель говорит о трех различных типах потребностей, и я очень кратко о них расскажу. Первый тип потребности – это такая, о которой потребители тебе расскажут и попросят удовлетворить. Они называются «потребности качества». И классический разговор с потребителями как раз и выявляет такие потребности.

Но есть еще два других типа потребностей – итого, три типа. Об одном типе тебе расскажут, а вот о двух других – нет. Но Модель Кано их выявляет – одна из них называется «основные потребности». Эти основные потребности важны для потребителей, но они о них не говорят, они просто ожидают, что эти потребности будут удовлетворены «по умолчанию». Они – данность. Когда ты регистрируешься в гостинице, ты ожидаешь, что в двери твоего номера есть замок. Ты об этом даже не спрашиваешь. Но если ты устроился в гостинице, и в двери твоего номера нет замка – ты будешь сильно недоволен. Итак, есть набор требований, о которых потребители с тобой даже говорить не будут, но ты все же постарайся удовлетворить эти требования в твоих товарах и услугах. Они – «основные».

Мы уже говорили о «потребностях качества». А третий тип называется «волнующие, восхищающие качества», те самые, которые делаются с помощью инноваций.

Итак, на первом шагу восьмишагового процесса ты буквально залезаешь в мозги потребителя, и разговариваешь с ними, и пытаешься понять их потребности. Затем начинается второй шаг – выявить приоритеты во всех этих требованиях, и принять решение, на каких из них сфокусировать твою энергию. Здесь есть инструменты, которые лучше всего использовать для выявления приоритетов – Функциональное Моделирование, Таблица Критериев. Здесь мы выявляем приоритеты и пытаемся перевести высокоуровневые потребности в то, что мы называем «стандартными проблемами». Это и есть второй шаг. На первом шаге мы пытаемся понять потребности, на втором – приоритезируем их и переводим в стандартные проблемы.

Третий шаг процесса – мы уже о нем говорили – это выбор лучших инструментов для решения выявленных проблем. Выбери наиболее подходящие инструменты. Вот здесь-то и используется Таблица Выбора Инструментов. Но есть и другие способы. Есть софтверы, которые помогают в выборе наиболее подходящих инструментов. Итак, первые три шага – это понять потребности, перевесит их в стандартные проблемы и определить приоритеты, и выбрать наиболее подходящие инновационные инструменты для решения приоритетных проблем.

Четвертый шаг – генерирование идей с использованием инновационных методов. Для четвертого шага есть 20-30 инструментов – выбери из них наиболее подходящие, и выработай решения проблем, выявленных на первом и втором шаге. Итак, первый шаг – понять потребности, второй – перевести их в стандартные проблемы и выделить приоритеты, третий – выбрать правильные инструменты для генерирования идей, и четвертый – найти эти идеи.

Пятый шаг – оценить найденные идеи. Есть несколько методов, которые здесь можно использовать. Один из них, технически очень простой, называется выбор концепций по методу Пью (Pugh). Этот метод оценивает альтернативы и позволяет принять решение о том, какие концепции лучше всего для внедрения.

Шестой шаг – подробная конструкторская разработка. Я считаю, что это очень большой шаг, но необходимо проделать большую конструкторскую работу, и есть много методов для использования здесь, таких как Robust Design – это часть методов Тагучи, техники планирования экспериментов, техники конструирования для сборки. Итак, шестой шаг – очень большой шаг, подробное конструирование и разработка технологического процесса, и иногда приходится возвращаться на прежние шаги – например, в ходе конструирования возникает техническая задача, которая требует инновационного мышления, так что может оказаться, что нужно повторить третий и четвертый шаги.

Седьмой шаг – сообщить потребителю о новой ценности. Многие считают, что это – тривиальный шаг, но многие компании создали великолепные товары, но потребители об этом так и не узнали, другими словами, потребители так и не поняли, чем ценны эти новые товары, и не покупали их. Здесь есть несколько маркетинговых методов, которые можно использовать, чтобы сообщить потребителям о том, чем для них будет ценен новый товар.

И последний шаг – это доставить товар на рынок.

Итак, это такой глобальный восьмишаговый процесс, и в нем используется множество конкретных инструментов. Я уже упоминал Модель Кано, функциональный анализ, Таблицу выбора инструментов, множество разных инновационных инструментов, метод Пью по выбору концепций, планирование экспериментов, Robust Design – это инструменты, которые, я считаю, очень ценны в процессе разработки новых изделий.

ДВ: Да. Я имею в виду, что в очень общем виде, я рассматриваю ТРИЗ как науку, которая может помочь тебе создавать концепции и идеи. А восьмишаговый процесс, который я только что тебе показывал, включает три главных события, и если мы могли бы упростить это до предела, первое главное событие – это понимание требований, второе – разработка концепций, а третье – оптимизация этих концепций и доставка новых товаров потребителям. Именно это и происходит, и я считаю, что ТРИЗ очень хорош для генерирования концепций, и я знаю, что есть некоторые производные от ТРИЗ, которые хороши не только при разработке концепций, но также и для понимания требований, и – потенциально – также и для оптимизации. ТРИЗ – это, на самом деле, очень большой зверь. У него много пальцев, и он делает много разных вещей. Но я не хотел бы также слишком обобщать.

ДВ: Хороший вопрос. Дай подумать. Таких инструментов несколько. Я, например, очень люблю Тримминг. До сих пор идут споры, это инструмент ТРИЗ или ФСА, но, знаешь – какая разница? Я считаю, что это очень эффективный инструмент, но точно так же как и весь ТРИЗ, Тримминг преподается в нескольких различных вариациях. Я думаю, твои слушатели знают, что существует много вариантов преподавания ТРИЗ. Есть много различных версий ТРИЗ, и я думаю, есть много разных версий Тримминга. Я же считаю, что моя версия – самая лучшая. Но если ты спрашиваешь, какие я предпочитаю ТРИЗовские методы – мне нравится Тримминг, у меня есть шесть разных путей подумать, как устранить любую часть любой системы или любой шаг любого процесса. Люди обычно думают, что это невозможно, но я реально верю, что ты можешь избавится от любой части любой системы или от любого шага в любом процессе. У меня накопилось шесть направляющих принципов или правил, которые помогут твоему мозгу сделать это. Итак, Тримминг – один из моих любимых методов.

Я также большой поклонник функционального моделирования. Опять же – можно долго спорить, это ТРИЗовский или ФСАшный метод. И снова, мне это совершенно все равно. Я думаю, этот метод используется в обеих дисциплинах, и это очень мощный инструмент. У Ideation International есть софтвер, в котором имеется очень интересный инструмент для функционального моделирования под названием Problem Formulator.

ДВ: Как я уже сказал, я работал в компании Invention Machine, и в их софтвере есть функциональное моделирование, и оно сильно отличается от того, что есть у Ideation, и мне нравятся оба варианта. У Invention Machine это метод «субъект-действие-объект», где ты фактически составляешь список функциональных формулировок в формате «субъект – действие – объект», похожий на вепольную модель. Я не очень хорошо знаком с веполями, я немного читал о них. Я также знаю, что Ideation использует совершенно другой подход, это больше похоже на причинно-следственную модель. В начале, когда я работал в Invention Machine, мне действительно очень нравилась модель «субъект-действие-объект», и она до сих пор мне нравится, а используемая Ideation причинно-следственная модель, Problem Formulator, была мне совершенно неизвестна. Но как только я ее увидел и получил возможность использовать ее, она мне тоже очень сильно понравилась. Одна из причин, почему она мне нравится – потому что она делает то, чего ни одна другая система не делает: сначала она позволяет смоделировать ситуацию в причинно-следственной логике, а затем «выплевывает» тебе много формулировок проблем. И эти формулировки проблем – не что иное как разные пути подхода к решению твоей проблемы. Очень часто, чаще всего оказывается, что как минимум одна формулировка проблемы, выплюнутая софтвером – это что-то, о чем ты никогда раньше даже не думал. И как только ты видишь эти формулировки проблем – из твоего мозга тут же начинают выскакивать решения, так что это действительно хороший метод, помогающий сломать твои привычные пути мышления, и он показывает несколько потенциальных путей для рассмотрения. Так что, если бы мне потребовалось выбрать один и отбросить другой, при том что я люблю оба, я бы, наверно, оставил себе Problem Formulator, причинно-следственную модель. И ты прав – есть несколько разных путей функционального моделирования, есть еще диаграмма FAST, но мне нравится Problem Formulator – он в моем списке на одном из первых мест.

ДВ: Ну, прежде чем мы перейдем к этому вопросу, можно я вернусь немного назад? Ты спросил меня о любимых ТРИЗовских инструментах, не так ли? И я начал говорить о Тримминге и функциональном моделировании. Это два из них, но на них список моих предпочтений не кончается. Можно, я немного продолжу?

ДВ: Как я уже говорил, я обучаю примерно 25-30 методам, и шесть из них – из мира ТРИЗ. И мне нравятся все эти шесть – я, действительно, люблю эти инструменты, и, возможно, во главу моего списка я могу также подвинуть Приемы Разделения. Я думаю, что Приемы Разделения – очень мощный инструмент. Я их предпочитаю, потому что они очень элегантные, их легко понять и им легко учить. Я думаю, они универсально применимы к такому большому числу различных ситуаций, где ты упираешься в противоречие, в классическое физическое противоречие, где что-то должно быть в двух взаимоисключающих состояниях. Так что это тоже один из моих любимых ТРИЗовских инструментов.

Даже некоторые из старых-старых-старых 40 изобретательских приемов – я думаю, они весьма полезны. Не все из них, но, по крайней мере, некоторые из них я вижу снова и снова, как Предварительное Действие и Инверсия, несколько из них – действительно бесценны. Я встречал много проблем, и использовал эти приемы для решения. И если бы у меня не было этих приемов, я бы, наверно, так и не решил бы эти проблемы.

Что еще? Ресурсы и Идеальность – это пара общепринятых ТРИзовских методов, но я думаю, что они тоже очень мощные. Я не считаю Идеальность инструментом, я рассматриваю Идеальность как настройку ума, чтобы правильно понять идеальное видение или идеальную систему, а затем работать от этого «назад». Это очень мощная настройка ума. Вообрази себе совершенство, а затем попытайся понять, почему ты не можешь достичь этого совершенства, и затем реши именно это проблему. Это противоположно тому, что люди обычно делают, они обычно берут нынешнюю систему с ее нынешними проблемами (я этому научился у тебя, Лен), и пытаются исправить имеющуюся систему со всеми внутренне присущими ей противоречиями. Вот мои любимые инструменты ТРИЗ: Приемы Разделения, Функциональное Моделирование, Тримминг, Ресурсы, Идеальность. Я знаю, что другим нравятся, например, АРИЗ и вепольное моделирование, но я не нашел в них большой ценности для себя. Мне кажется, идеальность этих инструментов еще недостаточно хороша. Отношение хорошего к плохому у этих двух инструментов, на мой взгляд, недостаточно еще хорошо. Может быть, это потому что я не уделял им достаточно внимания, и не изучил их достаточно хорошо, но мне кажется, что их очень трудно использовать. Мой опыт показал, также как и опыт других, и мне кажется, что эти инструменты именно поэтому не используются столь широко, кроме как Мастерами ТРИЗ.

ДВ: Ну да, я как раз записал пару заметок. Ты знаешь, разные версии ТРИЗ – я не знаю, сколько их существует, но готов поспорить, что их, наверно, не меньше двадцати. Я бы сказал, что очень плохо, что я не изучил ни одну их них достаточно глубоко. Я имею в виду, есть классический, Альтшуллеровский ТРИЗ, и кое-что о нем написано, и я знаю, что очень много вещей произошло оттуда, но я также знаю об упрощенных версиях, а также есть версия Ideation – I-TRIZ, есть также ASIT, SIT, USIT, мне кажется, есть TRIZ Light («Легкий ТРИЗ»), есть версия Gen3, есть Invention Machine, есть также Общая Теория Инновации (General Theory of Innovation, GTI) Григория Езерского, есть еще много разных методов, и, к сожалению, у меня никогда не получалось изучить их достаточно подробно. Что я в них видел – это понемногу о разных инструментах, разных ТРИЗовских методах, и когда я видел маленькие самородки, которые мне казались полезными и передаваемыми, чтобы я мог учить этому других, я их отбирал. Очень много этих материалов, которые я собирал по отдельным самородкам, блестящим в разных источниках, но теперь мне очень трудно выделить какой-нибудь один и сказать, что он взят конкретно из того или другого метода ТРИЗ – это очень трудно, практически невозможно. Так что какая версия инноваций самая лучшая? Как говорят все остальные – это моя собственная версия. А на самом деле – ты знаешь, это не моя версия, а то, чему я научился от тебя, Лен, от людей из Invention Machine, у людей из Ideation, из многих разных источников. У меня нет никаких особых предпочтений – я думаю, что в каждой версии ТРИЗ есть много маленьких элементов, которые можно очень эффективно использовать. И, возможно, ни одна из этих версий сама по себе реально хороша. Я думаю, столько много разных версий ТРИЗ существует только потому, что каждый берет то, что он знает и изучил, и приспосабливает это к своей личности и своему стилю обучения и консультирования, и так далее.

ДВ: Да, и иного раз я выбирал именно то, что я мог относительно быстро понять. Но что реально расстраивает меня – я знаю, что есть очень мощные вещи, но для изучения их и накопления опыта нужно много времени. В этих случаях я предпочитаю приглашать «крутых» специалистов.

ДВ: Ну, это – очень сложный вопрос. «Наилучший» - что это значит? Мой наилучший клиент – который возвращается ко мне с новыми заказами.

 

ДВ: Ну а если серьезно, то наилучший клиент… Ты знаешь, у меня было несколько клиентов, которых я воспринимал как наилучших – из-за их энтузиазма, страстного желания делать инновации. Позволь мне вернуться немного назад. В прошлом, я потратил много времени обучая разным методам разработки новых товаров, почти 90% моего учебного времени занимали простые методы разработки новых товаров, и только 10% моего времени были посвящены инновациям. Но в течение последних, скажем, восьми лет это соотношение резко изменилось, с точностью до наоборот. Сейчас я провожу 90% моего времени в области инноваций: генерирование идей, решение проблем, предложение новых свойств, и это – моя настоящая страсть, я люблю это делать, это так интересно! Поэтому мои наилучшие клиенты – это те, кто разделяют мою страсть. У меня есть клиенты, к которым я прихожу и учу их методам инноваций, но не вижу в них этой страсти. Они изучают эти методы, но они в них по-настоящему не вникают. Так что мои наилучшие клиенты – у которых есть настоящая страсть к инновациям. Месяц или два назад я работал с клиентом – у него была огромная страсть к инновациям, и они на самом деле в конце сессии – я учил их многим инструментам инноваций, включая некоторые ТРИЗ методы – и вот они, еще до того как закончились занятия, нарисовали на доске свой процесс разработки новых товаров, взяли все инструменты, которым я их учил, и – с помощью клейких листиков (Post-It notes) начали интегрировать эти инструменты в свой собственный процесс разработки новых товаров. Другими словами, им настолько понравились эти методы, что они захотели включить их в свой процесс делания бизнеса. Итак, их процесс разработки новых товаров отныне будет включать эти инструменты. И я думаю, что это представляет в некоторой мере их страстное желание делать инновации, потому что они не уходят с моих занятий, просто сказав: «Ну да, это было интересно», они хотят предпринять шаги, чтобы эти знания наверняка были использованы и внедрены, если даже не в повседневную работу, то хотя бы в каждый проект, и они хотят убедиться, что все понимают, какой инструмент подходит в какой момент процесса. Это одна из характеристик хорошего клиента.

Другие характеристики – поглядим – пытаюсь подумать. Эта характеристика, наверно, стоит во главе списка.

ДВ: Другая важная вещь по поводу клиентов – тех же самых клиентов, мне они действительно нравятся, потому что они мне как бы бросали вызов. Я сделал для них несколько проектов, но каждый раз, когда я работаю с ними, они бросают мне вызов, они говорят мне: «Все это великолепно, но в следующий раз мы хотим, чтобы ты сделал это». Я пытаюсь вспомнить конкретный пример, и мне сейчас не хватает слов. В конце концов это одна из причин, почему я всегда меняю материалы каждый раз, когда преподаю их. Они указывают мне на сильные и слабые стороны моих материалов, они бросают мне вызов, заставляя решать проблемы – и это именно то, что я действительно высоко ценю в клиентах. Я ценю клиентов, которые бросают мне вызов, потому что в конце концов я учусь – столько же, сколько и сами клиенты.

ДВ: Да, это дорогого стоит. Я упоминал мою поездку в Рим пару недель назад, и это был один из таких случаев. Я думаю, много инноваций происходят во сне, потому что мой мозг работал, и я проснулся посреди ночи с этой великолепной идеей как решить проблему, поставленную клиентом, и я провел остаток ночи подбирая материалы для этого. Мне очень нравятся клиенты, которые бросают мне вызов.

ДВ: Именно.

ДВ: Ох, ну и ну! Какой вопрос я хотел бы, чтобы ты задал мне? Лен, это прекрасная идея. Ты знаешь, я сейчас в моем домашнем офисе, и мой пес прыгает у меня на коленях. Я хотел бы, чтобы ты спросил его, не хочет ли он выйти из комнаты. Ладно, не это. Ты знаешь, а что если я тебя о чем-то спрошу?

ДВ: Вот мой вопрос. Я бы хотел, чтобы ты спросил меня: «Дэйв, какой вопрос ты хочешь задать мне?»

ДВ: Из всех вопросов, которые ты задал мне, одна вещь всегда интригует меня: какие инструменты инноваций другие консультанты в сфере инноваций считают наилучшими для преподавания. И я действительно хотел бы услышать твое мнение, какой конкретно инновационный или ТРИЗовский инструмент ты считаешь наиболее полезным? Я думаю, аудитория тоже хотела бы это услышать!

ДВ: Правильно.

ДВ: Совершенно точно.

ДВ: И это дает клиенту самые ценные результаты. Я имею в виду, понимание того, что случится в будущем, критически важно для всех.

ДВ: Спасибо тебе за твою дружбу – все эти годы, за то, чему ты научил меня в ТРИЗ – я научился у тебя очень многому, Лен, и спасибо нашей аудитории за то, что они все это слушали!

ДВ: Спасибо!