Досрочное внедрение технической системы. Часть 2

ДОСРОЧНОЕ ВНЕДРЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ  Часть 2     (Первую часть см здесь)

Л. ПЕВЗНЕР

(Ньютон, США; директор по

производству «Группа Техмаш»)

СУБЪЕКТИВНЫЕ ФАКТОРЫ

Отсутствие команды (коллектива), способного обеспечить старт

       Для хорошего старта должна быть команда, соответствующая минимально работоспособной системе, то есть группа, в которой есть:

- инженер, способный быстро совершенствовать конструкцию;

- финансист, обеспечивающий финансирование разработок;

- сейлсмен, способный продать снег пингвинам в Антарктиде;

- менеджер, организующий работу компании.

Замечание: Написано немало книг по поводу старта бизнеса, и в каждой их них есть свои рекомендации, которые вполне правильные. Я не претендую на истину, но твердо убежден, что отсутствие одного из перечисленных выше специалистов более чем достаточно, чтобы старт провалился.

Признаки наличия проблем в команде

  1. Нет быстрого развития конструкции и существенных изменений, обеспечивающих быстрый рост, который присущ конструкции первого этапа, или бизнесу первого этапа.
  2. Постоянные сбои в финансировании, которые существенно тормозят развитие.
  3. Нет продаж, несмотря на то, что система уже полнее жизнеспособна.
  4. Постоянные споры в коллективе старт-апа, без каких-либо конструктивных предложений.
  5. Отсутствие реализации намеченных ранее планов в указанные сроки.

Направления действий:

        Стремиться сформировать полноценную команду. При отсутствии полной команды перераспределить роли так, чтобы прикрыть слабые звенья за счет усиления других зон.

Ресурсы

Наличие полной команды, способной обеспечить развитие дела.

 

  Отсутствие стремительности выхода на рынок

      Любой военный скажет, что одним из основных факторов для успешной атаки является ее стремительность. Стоит зазеваться,  и противник создаст оборону, которая многократно усложнит задачу. Так  и в бизнесе, торможение дает хорошие шансы конкурентам, чтобы перехватить инициативу и обогнать стартовиков.

             Причины

  1. Отсутствие достаточных финансовых ресурсов

                                              Середина 20-х годов ХХ века, непмана

                                               вызывают в ЧК:

                                            - вы знаете, мы хотим строить социализм!

                                            - это замечательно!

                                            - но у нас нет денег, так что же нам делать?     

                                            - нет денег, не надо строить!

                                                       /из анекдота советского времени/

      Если первую систему или прототип еще можно построить за свой счет, то очень наивно надеяться, что без серьезного финансирования можно наладить серьезное серийное производство, а тем более выйти на рынок и захватить его. Необходимы ресурсы на доведение системы, ресурсы на поддержку во время внедрения для исправления недостатков, ресурсы на рекламу, ресурсы на развитие производства.      

    Если нет финансирования, невозможно стремительное развитие системы, и тем более быстрое освоение рынка. Как следствие, конкуренты, как только система станет широко известна, постараются перехватить инициативу и захватить рынки, построив аналоги. Но что необходимо учитывать при оценке рисков? Это , в частности описано в приложениях  А и Б.

  1. Боязнь владельца передать свое детище в жизнь, стремление к максимальной готовности и идеальности внедряемой ТС. Психологически это понятно. Разработчик в любой момент знает возможные улучшения в системе и стремится максимально улучшить ее. И каждый момент ему кажется, что необходимо еще немного времени, чтобы улучшить систему. А торможение внедрения создает условия для обгона ее конкурентами, которые решатся на внедрение, что создаст им преимущества при формировании рынка.

Признаки

  1. Постоянные проблемы с финансированием разработок, из-за которых срываются планы по развитию;
  2. Постоянные мелкие улучшения системы, без реального внедрения и продаж;
  3.  Отсутствие широкого внедрения, штучные и разовые продажи.

Опасности:

  1. Риск повтора найденных решений конкурентами, и тем самым потеря конкурентных преимуществ.

      Примеры:

- китайские производители достаточно быстро копируют любые новые разработки и наводняют рынки дешевыми копиями (часто под именем известной фирмы);

- на рынке вагон-домов конкуренты «Группы Техмаш» (компании, где работает автор) достаточно быстро перехватывают новые разработки и рынки; средний срок внедрения решений конкурентами после реализации в нашей компании занимает 1 год.

  1. Риск развала компании (или не развития направления) из-за отсутствия финансирования для существования структуры, если структура неоправданно быстро растет без роста материальных ресурсов для поддержания ее существования.

Направления действий

  1. Попытка юридической защиты (патенты и др.); в частности, с созданием «патентного зонтика».
  2. Попытка технической защиты (ноу-хау, то есть технологии, которые трудны для освоения конкурентами, в силу специфики имеющегося оборудования).
  3. Опережающее техническое совершенствование, с целью постоянного опережения конкурента.
  4. Обеспечение финансирования путем поиска Инвестора (работа финансиста).
  5. Обеспечение финансирования привлечением Заказчика с деньгами на первые разработки (первый заказ); работа сейсмена.

Необходимые ресурсы

  1. Финансист способный обеспечить доступ к финансовым ресурсам.
  2. Инженер, способный быстро развивать систему.
  3. Маркетолог, интенсивно развивающий рынки.

Замечание: Успешность атаки на войне зависит от тех сил, которые задействованы в ней. Чем больше ресурсов, тем больше шансов на успех.

     Так и в бизнесе – чем больше доступно ресурсов для внедрения – тем выше шансы на успех. Если для этих работ, а также для создания необходимой инфраструктуры недостаточно денег, то необходима работа по взятию инвестиций, без которых невозможно развернуть, например, массовое производство, систему сбыта и т.п. (см. приложения А и Б)

 

Неправильный выбор рынка для внедрения новой системы

    Для старта предприниматель часто выбирает известный рынок, наиболее близкий к  традиционным функциям системы, то есть системам, для которых разрабатывалась система. На практике же часто оказывается, что это совсем не лучший вариант. Здесь компания  почти наверняка сталкивается с жесткой конкуренцией со стороны систем, занимающих эту нишу. Они более зрелые с хорошими ресурсами и шансы на успех занижены. Успех возможен только если:

- преимущества неоспоримы, и внедрение не требует длительного времени на освоение производства и формирование рынков.

     Пример: Одна из бостонских компаний предложила новый способ архивирования и передачи данных сканирования рентгена по Интернету. В результате появилась возможность не держать дежурного рентгенолога ночами в каждом госпитале (хотя занят он крайне редко, только когда привозят попавшего в аварию), а оставить только техника, который делает снимок и передает данные на домашний компьютер дежурному врачу. После обработки данных рентгенолог, также по Интернету, высылает данные в госпиталь. При этом дежурный рентгенолог  обслуживает сразу десяток госпиталей.

- по каким-то причинам нет конкуренции, например, новые рынки.

Пример

Зип-мешки из пластика, которые крайне удобно закрываются.

- есть патентная защита, которую невозможно преодолеть (при этом понимается, что сильные компании вполне могут пренебречь патентом, если их финансовые и юридические возможности таковы, что можно бесконечно долго тянуть дело о нарушении патента, или просто судиться дешевле, чем платить по патенту).

      Причины

            Психологическая инерция. Не желание далеко отклоняться от привычных действий. Маркетологам и сейсменам, всегда проще работать на знакомых рынках, применяя новую систему по образу и подобию. Грубо говоря, искать не там, где потерял, а где светлее!

Признаки

  1. На рынке данная система не имеет значительных конкурентных преимуществ, и они не просматриваются в ближайшем будущем;
  2. Пробуксовка в развитии, несмотря на быстрое техническое совершенствование системы.

Опасности

  1. Остановка или резкое торможение в развитии.
  2. Потеря темпа развития, пробуксовка во внедрении, несмотря на затраты.
  3. Не внедрение новых перспективных разработок.

       Направление действий:

      Надо помнить, что новая система части внедряется не там, где ее можно применить или использовать (даже оптимально), а там, где без нее невозможно обойтись (в этом случае пользователь готов даже мириться с несовершенством системы). Часто это военное применение инноваций, особенно, если система дает преимущества перед противником. Именно этим путем и надо идти, однако, на практике, в начале первого этапа, ее стараются пропихнуть везде, где ее можно применить, хотя рядом есть вполне эффективные системы, на чем часто и прогорают.

Избежать этого можно если:

  1. Выполнить анализ уникальности функций, которыми обладает данная система.
  2. После этого проверить возможность применения этих функций на:

- рынки тех, кто при заинтересованности готов платить любые деньги – военные, МЧС, чиновники от инноваций (которые распределяют выделенные деньги, и которым надо отчитываться), венчурные инвесторы.

- проверить тех, кто хочет сделать карьеру, на базе внедрения новой разработки

- проверить рынки, где без новой функции невозможно движение вперед (даже если она плохо выполняется и велика функция расплаты)

   Ресурсы

  1. Маркетолог, способный почувствовать рынки.
  2. Инженер, способный адаптировать продукт для перспективных рынков.

 

В Ы В О Д Ы

     Бизнес всегда предполагает определенный риск. И часто это выбор между риском начать внедрение новой еще «сырой» системой и провалиться, и риском опоздать с внедрением, и не «снять сливки» от внедрения новой системы, отдать успех конкуренту.  Умение оценить ситуацию и определить момент, когда возможно начать внедрение еще не до конца доведенной до совершенства системы, но находящейся в состоянии, когда имеющихся в распоряжении бизнесмена ресурсов окажется достаточно, чтобы опережая конкурентов вывести систему в бизнес – это основное умение бизнесмена. Именно это отличает бизнесмена от игрока, который готов рисковать в любом случае, даже без необходимых ресурсов и при наличии недостаточно зрелой системы.

     

Приложение А                Допустимые риски

     Выше мы рассмотрели типовые опасности, которые подстерегают компанию при старте новой системы или нового бизнеса. Как оценить их? Как определить наибольшие опасности и избежать их?

Главный постулат: Если система реализуема технически, то при наличии квалифицированной команды стартовиков старт возможен при любых условиях.  Любые проблемы разрешимы для подготовленных и квалифицированных в своей области специалистов.

    Основной опасностью всегда будет отсутствие квалифицированного человека в той зоне, которая окажется недостаточно развитой, и не окажется человека, который сумеет быстро решить проблему.

       Допустимость рисков оценивается по степени доступности всех видов ресурсов, которые необходимы, чтобы преодолеть все опасности, перечисленные выше.  И тут надо оценивать объективные и субъективные качества предпринимателя (которые, кстати, у разных людей разные). И то, что кажется рискованным для одного человека, для другого совсем безопасно, в силу его способностей (жонглировать 4 булавами практически невозможно для простого человека, но совершенно безопасно для любого циркача). И в значительно степени готовность системы к старту будет определяться личностью предпринимателя.

       Ситуация другая, если на месте предпринимателя не бизнесмен, а игрок (как пишет Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации/ Пер. с англ. под науч. ред. А. Г. Сеферяна.- СПБ.: Питер, 2007.- 384 с. ил.), который, не оценив ситуацию, идет на неоправданные риск. Но как оценить какой риск оправданный, а какой  нет? Для этого и описаны выше все риски и их последствия. Остается только провести анализ и сделать выводы.

 

Приложение  Б           Зависимость успеха старта от доступных материальных ресурсов

       Если вы пытаетесь силами батальона прорвать фронт, то риска никакого нет, вы просто угробите батальон, и на этом все закончится. Для прорыва необходимо сосредоточить несколько армий. И чем больше ресурсов будет задействовано, тем больше шансов на успех. Однако, даже при сосредоточение большого количества ресурсов успех не гарантирован.

    Пример

    На Курской дуге немцы сосредоточили огромного количество ресурсов, но проиграли сражение, наткнувшись на глубокоэшелонированную оборону советских войск. При этом потери были огромны.

    Так и в бизнесе. Для успеха развития нового бизнеса необходимо сосредоточить как можно больше ресурсов. И чем больше ресурсов задействовано, тем больше шансов на успех. Но и при провале, тем больше будут потери.

       Соотношение риска потерь и риска не добиться успеха и должен взвесить бизнесмен. При этом, одно из ограничений – предельно возможный объем привлекаемых материальных  ресурсов как своих, так и привлекаемых. И главная оценка – хватит ли этих ресурсов. Особенно тщательно надо взвесить риск провала, когда рискуешь чужими ресурсами.  

    Да очень просто – каждый сам решет это для себя. И если вы хотите успеха – идите на риск, торопите внедрение, начинайте внедрение до того как все козыри будут на руках. То, что написано выше – всего лишь инструмент, чтобы минимизировать риски, но не повод опускать руки или сомневаться. К тому, кто не уверен в успехе  успех никогда не придет.

Вывод: с увеличением объема привлекаемых ресурсов увеличивается вероятность успеха, но гарантий никогда нет.

15 10 2012 г.

 

 

 

Алфавитный указатель: 

Рубрики: 

Subscribe to Comments for "Досрочное внедрение технической системы. Часть 2"