ТРИЗ в управлении бизнесом и миром

ТРИЗ в управлении бизнесом и миром

                                                                                                                                                                                                               Гальетов В.П.

Введение

                       Мне в жизни крупно повезло. В 1987 году я, инженер, работавший 20 лет «на переднем крае науки» в сильноточной высоковольтной технике, прошел обучение ТРИЗ. Произошел первый переворот в моем сознании. Стало понятно, как нужно по-настоящему решать сложные проблемы. Сфера моей деятельности стала гораздо шире. Накануне  бюрократической революции 1991 года круг моих возможностей расширился.

            Мне повезло еще раз, когда попал в Школу Бизнеса Открытого Университета Великобритании. Курс «Управление отношениями с потребителями и клиентами» перевернул мое сознание в другом направлении. Мне стало понятно, что самые сложные проблемы лежат в управлении и обучении, а вовсе не в инженерном деле. Я стал работать тьютором ШБ ОУВ, помогая руководителям бизнеса осваивать премудрости западного маркетинга и менеджмента. И в этой работе мне помогали знания ТРИЗ.

            Сейчас я хочу познакомить вас с отдельными кейсами из моей практики. Мне важно показать, что именно в управлении сейчас проходит передний край борьбы за выживание человечества. Неверные решения инженера рано или поздно проявятся и их исправят. А от неверных решений управленцев страдают люди, организации и народы иногда тысячи лет.

           

«Нерешаемые» проблемы малого бизнеса

Босс не отпускает - что делать?

            Александр обратился ко мне, поскольку когда-то учился у меня в Школе Бизнеса.

            Проблема была в том, что он работал на босса, но хотел создать свою фирму. А босс не просто не отпускал его, а угрожал: «Уйдешь – я везде тебя достану!»

            Город наш небольшой. Уезжать Саше не хотелось. Но как уйти от эксплуататора?

            Саша возил стройматериалы для магазина. Уезжал в Москву вечером, мотался там целый день по оптовикам. А потом всю ночь трясся в нагруженной «Газели» по трассе М7.

            Вот ситуация: надо уйти от босса и нельзя уйти, поскольку велик риск.

Как найти правильное решение?

            Напрашивался ИКР: «Босс САМ отпускает Александра». А дальше мы с ним, опытным продавцом и снабженцем искали ресурсы.

            Через месяц Саша пришел довольный: «Это случилось! Босс отпустил меня!»

Что помогло? Саша постепенно превратил себя в негодного работника. Избавился от перфекционизма и стал работать как обычный снабженец, то есть спустя рукава. Не нашел нужных материалов – вернулся ни с чем! Привез не тот материал - продавец виноват, не предупредил…

            Для босса это была обычная ситуация – все плохо работают, и этот парень тоже. Ну он и отпустил его. Саша создал фирму по евроремонту, осуществив свою  давнюю мечту.           

Какие работники лучше?

            В следующий раз Саша пришел с точно сформулированным противоречием:

            Если набрать шабашников, то они работают быстро и за небольшие деньги, но не качественно. Результатом будет потеря клиентов.

            Если набрать мастеров, то они работают качественно, но  долго и дорого. Тогда будет мало клиентов, малый оборот, фирма прогорит.

Формула общего решения: нужны люди, работающие быстро и качественно за небольшие деньги. Где взять таких работников?

Подсказку дали прием «Асимметрия» и прием «Замена механической схемы», то есть изменение «принципа действия» бригады. Но больше всего помог прием «местное качество». Он рекомендовал: «Перейдите к неоднородной структуре», «Разные части выполняют различные функции», «Каждая часть бригады находится в наиболее благоприятных условиях для ее работы».

Конкретное решение: взять одного опытного мастера (мы назвали его «Дядька») и 10 выпускников строительного техникума и стройфака нашего университета.

Дядька – обучает, выполняет ответственные работы и контролирует учеников за «хорошие деньги». Молодняк учится и получает невысокую зарплату, пока не наберет квалификацию.

 

Как отбирать персонал?

            Тут же возникла следующая задача. У владельцев фирмы, Александра и его жены, не было опыта набора персонала. А рекрутинговых агентств тогда в городе не было.

            Пригнать поток людей из центра занятости можно, но как отобрать из сотни десяток тех, кто нужен? Как выбрать способных к монотонной и скрупулезной работе отделочника? Тех, кто не будет курить и пить на объекте? Тех, кто не будет торопиться и сможет работать качественно?

            Был построен «портрет нашего рабочего» на основе списка вопросов владельцев. Мы провели коллективную работу. В группу вошли владельцы Саша и Наташа, Андрей – зам по производству и Дядька. Каждый  участник индивидуально заполнил форму (табл.1), затем ответы объединили, проанализировали. На их основе была разработана анкета с «хитрыми» вопросами.

           

Портрет рабочего

Табл.1 (отрывок)

            Например, как узнать курит ли претендент и пьет ли пиво? Надо, чтобы претендент САМ сказал об этом. И в анкету включили вопросы: «Какие сигареты предпочитаете: Мальборо, Кемел или иные?» И «Какое пиво предпочитаете «Клинское», «Жигулевское» или иное?» Большинство отвечало: «Не курю», «Не пью».

            Наша анкета сработала примерно на 95%. По ней можно было судить, что собой представляет претендент и отсеять тех, кто не подходил.

            В этой работе мы впервые начали практически использовать то, что называют  «управление знаниями» (англ. knowledge management).

            Известно противоречие: сотрудники и управленцы любой компании обладают определенными знаниями и опытом, но этот интеллектуальный потенциал не формализован и слабо используется. А как его вычерпать и сделать доступным для других людей, для решения практических задач?

            ИКР: сотрудники сами в процессе решения задач формализуют свой опыт и знания!

 

Как обучать новичков быстро?

            Следующая задача возникла, когда Дядька начал учить молодняк качественной работе. Как сделать, чтобы процесс обучения был эффективнее? Дядька один – рабочих десяток, а потом стало еще больше. Как сделать, чтобы тонкости и хитрости, известные Дядьке не нужно было повторять сто раз? Как осуществить ИКР: рабочие сами учатся?

            Мы пришли к идее создания технологических карт на каждый вид работы. Нашли ее в процессе анализа ситуации и выявления проблем с помощью указанных выше контрольных вопросов.

            Процесс евроремонта имеет четкую последовательность. Сначала рушат стены на объекте (квартире, особняке). Затем возводят новую стену, согласно проекту. Новые стены штукатурят или покрывают гипсокартоном. И так далее…

            Перед выполнением работ на очередном объекте мы создавали технологическую карту. Например, завтра предстоит сломать стену на очередном объекте. И вечером собиралась группа, куда входили все знающие эту работу: директор, зам по производству, мастер и я, ответственный за выпуск карты.

            Моя работа заключалась в том, чтобы задавать участникам определенные вопросы, так, чтобы выстраивалась целостная система выполнения работы без суеты, споров и т.п.

Помогало использование Системного Оператора, ФСА и Диверсионного анализа.

            В каждую карту входили следующие компоненты:

  1. назначение работы и ее место в общем цикле работ на объекте;
  2. порядок выполнения работ: подготовка, собственно работа, завершение работы;
  3. критерии качества выполненной работы и возможные отклонения;
  4. инструменты, необходимые для выполнения работы;
  5. документы на проведение работы;
  6. типовые ошибки при выполнении данной работы.

            В ряде случаев приходилось прибегать к помощи сторонних мастеров-экспертов для уточнения неясных деталей процесса.

            Карты были относительно простые, удобные в применении. Если требовалось послать новичка устанавливать дверь – весьма ответственная работа! – то ему давали карту «Установка двери». Он изучал ее, и можно было проверить: усвоил ли он все тонкости, типовые ошибки, критерии качества или просто прочитал текст.

            Далее подготовленный новичок с картой шел на объект и устанавливал дверь. Если возникали какие-то сомнения, то он звонил Дядьке, и после консультации продолжал работу.

            Таким образом, разрешилось противоречие: Дядек должно быть много, чтобы работа велась в разных местах и качественно, и Дядька должен быть один.

            Вот уже больше 10 лет в этой фирме все работы выполняют по технологическим картам.

           

Клиент разгневан – что делать?

             На начальном этапе работы фирмы нередки ЧП. И надо решать не только как их предотвратить, но и как избежать распространения негатива о фирме среди клиентов.

Вот один пример.

Рабочие отделывали офисное помещение. В центре по замыслу дизайнера должен висеть большой плафон. Вечером молодой рабочий его подвесил. А пришедший утром персонал обнаружил плафон лежащим на полу. Хорошо, что не разбился!

Полина, менеджер заказчика, позвонила директору Саше и весьма сухо объяснила, что произошло. Но, разумеется, все, что у нее накипело на душе за время ремонта, она не выразила, культура помешала.

Саша упал духом: «Что делать? Ведь она по всему городу разнесет чернуху о нашей фирме!» Действительно, ведь не прикажешь чужому менеджеру «Держи язычок за зубами!» Она будет делиться своими чувствами со знакомыми, по городу пойдут слухи, что в фирме «Еврострой[1]» работают ТАКИЕ …!

Снова помог ИКР и прием «заранее подложенной подушки». ИКР: женщина сама, заранее и полностью изливает свои негативные чувства! Я предложил Саше пригласить Полину в кафе «на чашку чая с тортом». Саша был в недоумении: «Что я ей скажу? Для чего я зову ее?»

Важно было точно обозначить тему. И мы нашли обтекаемую формулировку:

«… поговорим о том, как мы с вами работали».

Вернулся Саша из кафе восхищенный собой и собеседницей. Он рассказал ход беседы: «Она была очень удивлена приглашением, не ожидала! Высказала все замечания, что накопились за время работы, и я их записал (с ее разрешения!). А когда увидела, что я записываю, то стала делиться опытом и много рассказала мне об управлении рабочими и фирмой…».

Затраты на беседу составили 2 часа по времени плюс стоимость кофе и тортика.

Получил же Александр неоценимый опыт сотрудничества с более опытным менеджером, а главное – почти полную гарантию отсутствия негативного пиара.

Секрет успеха Александра был в том, что он выполнил четкую инструкцию:

«Слушай, смотри в глаза, кивай!» Разрешалось выражать свои чувства по поводу сказанного, например: «Как вы это точно подметили! Как вы тонко прочувствовали…!» Запрещалось задавать любые вопросы и отпускать дешевые комплименты. Все это прерывало бы процесс «очищения души».

В процессе беседы произошел слив негатива. Женщина почувствовала принятие ее чувств, ощутила понимание, идущее от Саши. Он не занимался «чисткой мундира», не защищал и не выгораживал своих рабочих, не раздавал обещания «Завтра всех уволю!»

Как более опытный менеджер Полина поделилась накопленными знаниями об отношениях с заказчиками, об управлении персоналом и фирмой вообще.

А что еще человеку нужно как не самореализация?

 

Как снизить затраты в работе?

           Когда работа фирмы была налажена, встал вопрос о сокращении затрат. И мы начали исследование бизнес- процесса, чтобы выявить места, где возникают затраты.

Бизнес-процессу часто дают весьма запутанные определения, например:

«Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы, создаёт ценность и выдаёт результат».

С точки зрения ФСА процесс можно определить как последовательность функций, необходимых и достаточных для получения необходимого продукта или результата.           

Я спросил Александра: «Какая первая функция у вашей фирмы?» Он ответил: «Найти клиента». Вторая, как он сказал, – «Получить деньги от клиента». Я был в недоумении, ведь деньги получают не на пустом месте.

            Оказалось, что между этими функциями лежала третья, не очевидная владельцам. Мы назвали ее «Сформировать заказ клиента» (рис.1). В заказ входит проект, смета, договор. И вот с разработкой проекта было много сложностей.

Рис. 1. Процесс работы фирмы «как есть» в сознании владельца

            На вопрос: «Сколько времени уходит на формирование заказа клиента?» Александр ответил: «От полутора месяцев до полугода. Часто мы приходим на объект, ломаем стены, возводим, а проект все еще не готов». Стали разбираться: как выполняется эта работа.          Начинается с того, что приезжает заказчик. Ему надо отделать особняк, офис или двухуровневую квартиру. Собираются дизайнер, замдиректора по производству, сметчик, директор. Главная фигура – дизайнер. У него есть специальные альбомы с образцами плитки, обоев, видов отделки стен, потолков и так далее. И он их листает перед клиентом: «Как вам вот этот вариант? А вот этот…?»

            Трудность клиента в том, что у него отсутствует опыт подобной работы. А лавина  новой информации убивает его творческие потенции. Он старается отделаться: «Вы уж как-нибудь сами нарисуйте, а я посмотрю…».

Трудность дизайнера в том, что он не может творить в неопределенном пространстве, когда требования не заданы.

            Трудность остальных участников совещания в том, что надо как-то помочь Клиенту, но непонятно как?

            В такой работе у Клиента возникает «когнитивный диссонанс». Старый опыт в данной ситуации оказывается бесполезен. И Клиент оттягивает принятие решения, либо сдается на волю дизайнера. А дизайнеру тоже несладко: как творить, не зная потребности Клиента!

            Проблема решается весьма просто с помощью ИКР и приема «дробление – объединение». ИКР: клиент САМ творит проект. Но в реальности он этого не может.

            Почему? В чем причина? Много информации. Используем «дробление»: разделим объект на части.

            Мы как бы проводим компонентный анализ ФСА. Смотрим: что есть на объекте у Клиента? Есть прихожая, коридор, кухня, детская, комнаты. А в каждой есть пол, потолок, стены, окна и двери.

Что нужно выбрать? Образ нового пола, нового потолка, новых стен и так далее.

            А велик ли выбор для каждого элемента – пола, потолка, стены? Нет, от 2 до 10 вариантов исполнения.

            Тогда нам поможет старая добрая морфологическая матрица. Для ее заполнения обходим с Клиентом объект мысленно или в натуре, задавая вопросы:

            - Какой потолок будет в прихожей? Возможны варианты П1, П2, П3.

            - Какие стены будут в прихожей? Возможны варианты С1, С2, С3, С4, С5.

            - Какой пол будет в прихожей? Возможны варианты Пл1, Пл2, Пл3.

            Постепенно выстаивается новый образ объекта. Клиенту становятся более понятны его потребности и возможности фирмы (Табл.2).

Табл.2

                       Если у клиента нет решения, то в этом случае ему нужно показать вид обоев, плитки. Можно показать фотографии или сводить на реальный готовый объект…

            Когнитивный диссонанс был побежден с помощью морфологической таблицы, где указаны варианты исполнения каждого элемента объекта. Для данной работы может быть

разработана компьютерная программа, позволяющая выполнять проектирование за столом.

            В результате применения морфологической карты время выполнения задачи «Сформировать заказ клиента» сократилось до десятка часов вместо полутора – шести месяцев.

            Данный метод может быть применен везде, где возникают подобные задачи:

            - при проектировании складов;

- при создании рекламных роликов;

            - при создании сайтов;

            - при написании статей, дипломов и диссертаций.

            Затраты компании существенно снизились, поскольку устранили «узкие места» в бизнес-процессе. Затраты на поиск решения в виде морфологической карты составили примерно час. А пользуются ей в компании уже более 10 лет.

 

Как разработать стратегию компании?

            Ко мне обратился молодой начинающий зам генерального по стратегии из ОАО «Теплотех-21», организации в 3 тысячи сотрудников с просьбой помочь в разработке стратегии развития компании.

С начала 90-х годов стало модным разрабатывать стратегии компаний. В ряде случаев в России этот процесс отнимает больше полугода. Разработка стратегии очень тягостное дело для руководства и сотрудников. Причин много, но главная, как показал анализ опыта разных компаний, - непонимание сути стратегии.

Вот как разнообразно толкуют стратегию  гуру менеджмента:

 

Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен

укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий,

привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и

достижение глобальных целей

А. Дж. Стрикленд, профессор стратегического менеджмента Высшей школы бизнеса при Университете штата Алабама.

 

Стратегия - план действий в условиях неопределенности. Это набор правил, согласно которым предпринимаемые действия должны зависеть от обстоятельств, включая естественные события и действия других людей.

 Райзберг Б.А. Современный экономический словарь.

Для уточнения понимания стратегии нужно провести генетический анализ, вернувшись в те времена, когда стратегию использовали в военном деле настоящие стратеги – управляющие войсками. И нужно опираться на опыт лучших полководцев. Лучшим из лучших является генералиссимус А.В.Суворов.

Какую проблему решал полководец? В военном деле важен маневр, дающий преимущество в определенном месте. Помните: «Оказаться в нужное время в нужном месте»? Для совершения маневра нужно войско или его часть переместить из пункта А в пункт В по определенному пути. Путей бывает несколько и важно из множества выбрать основной и запасной.

И для того, чтобы отличать эти пути, вероятно еще в Древней Греции было введено понятие «стратегия» как обозначение способа (пути) перевода (перехода) из пункта А в пункт В по определенной траектории.

А в бизнесе решается аналогичная задача: нужно компанию Х перевести из состояния А (ситуация 1) в состояние В (ситуация 2, она же цель, целевая ситуация). И переход можно выполнить несколькими способами. А из нескольких способов нужно выбрать наилучший по определенным критериям или скомбинировать из нескольких.

При подготовке работы было понятно, что только САМИ директора могут разработать стратегию, поскольку

А) у них есть вся необходимая информация;

Б)  им же и воплощать разработку в жизнь.

Но если директорам «поручить» разработать стратегию, как это иногда бывает, то они будут работать очень долго, поскольку существующие технологии коллективной работы (совещания, круглые столы, комитеты) малоэффективны.

В чем причина сложности работы? Слишком много информации и нет порядка работы с ней. Как снять сложность? Раздробить работу на несколько простых, и еще, и еще… Разделить работу вплоть до ответов на простые вопросы. Значит, нужен список контрольных вопросов на каждый вид работ.

Работа была проведена в три шага. После предварительного проектирования ее вел зам по стратегии.

На первом шаге - директора провели коллективный анализ ситуации Компании, выявили насущные проблемы и определили их причины.

На втором построили образ (модель) желаемой ситуации для Компании во всей полноте ее отношений внутренних и внешних.

На третьем директора наметили несколько путей перехода к желаемой ситуации, определили критерии отбора наилучшей стратегии и выбрали основную и запасную стратегию.

Время не ограничивалось, но оказалось, что каждый шаг можно выполнить примерно за 6 часов. Итого на разработку чернового варианта документа ушло примерно 18 часов коллективной работы. Подготовка каждого шага заняла у нас с замдиректора по 1 часу.

Дальнейшая работа с документом выполнялась в рабочем порядке и была закончена за месяц. А через 3 месяца компания стала Лучшей Компанией в отрасли.

Авторитет заместителя по стратегии в компании вырос. Если раньше его считали «засланным казачком», то теперь приняли как настоящего руководителя.

 

Как снизить текучесть персонала?

             Моя дипломница Нина попала на практику на кондитерское предприятие. Я рекомендовал ей встретиться с директором, чтобы узнать: какие вопросы его волнуют?

            Со встречи Нина пришла расстроенная. Она сказала: «Директора волнует нормирование труда. Я в этом не разбираюсь». Я признался: «И я тоже».

Решили сходить еще раз вдвоем.

            Директор свое пристрастие к нормированию труда объяснил высокой текучестью кадров. Работницам цеха, где выпекают бисквиты для тортов, даже не ставят в трудовой книжке «Принят». Знают, что через неделю уволится. И директор полагал, что если провести нормирование труда, то текучесть сократится.

           Я предложил: «А что, если мы посмотрим на этот процесс?» Директор согласился, и мы пошли в цех. 

            Выпекание бисквита знакомо всем женщинам. Отвешивают муку, сахар и яйца, затем взбивают, раскладывают на противень и выпекают. А в другом цехе намазывают крем.

            Мы с Ниной прошли весь процесс от места, где разбивают яйца в 5-литровые ведра и отвешивают муку и сахар, до зала, где остывают тележки с готовыми бисквитами. Я попросил Нину: «Измерь время и вес переносимого груза работницами».

Нина измерила время транспортных операций, вес переносимого груза, а затем описала процесс и нежелательные эффекты в нем. Также опросила работниц: что их не устраивает в процессе? Всего получилось более 40 нежелательных эффектов.

            Нина сама нашла рациональные решения для снижения расхода времени и веса переносимого груза. Она подала всего 16 предложений из 30 возможных, поскольку для директора и диплома много и не требовалось.

            В результате ее предложений работница стала переносить 800 вместо 1000 кг за смену, а время выполнения сменного задания сократилось до 6 часов (шести!) вместо 8.               Вот описание нескольких нежелательных эффектов (табл.3).

            Табл.3

Рассмотрим операцию «Высыпать сырье из ведра в кастрюлю взбивальной машины». Работница не может опрокинуть ведро дном вверх – ей мешает двигатель, вращающий венчик (рис.2). Конструктор предполагал, что работница должна опустить кастрюлю машины, вывести из нее венчик, тогда кастрюлю можно будет вывести в сторону, а тогда уже работница спокойно опрокинет ведро.

4

Рис.2. Двигатель взбивальной машины мешает опрокинуть ведро с сырьем.

            Но работница не может тратить время на манипуляции с машиной - надо выполнять норму! – и потому быстро-быстро колотит ведром о двигатель взбивалки.

            А что делать? Напрашивается решение: навесить легко снимаемый лоток, или вставлять его в кастрюлю при высыпании.

            Интересно, что Нина не обучалась ФСА, ТРИЗ. Она прошла лишь легкий инструктаж:

  1. опиши процесс от начала до конца;
  2. измерь время транспортных операций;
  3. измерь вес переносимого груза;
  4. выяви и сформулируй нежелательные эффекты в процессе;
  5. сформулируй предложения по устранению затрат.

После этой работы у меня родилась идея создания новой специальности «менеджер

бизнес-процессов». Такой специалист сумеет анализировать процессы, выявлять в них нежелательные эффекты и устранять их. Вы спросите – зачем нужны такие специалисты? Не достаточно ли тех, что уже есть? Ответ находим у отцов-основателей реинжиниринга.

На Западе после выхода книги М.Хаммера и Дж.Чампи[2]  развивается направление «реинжиниринг бизнес-процессов». Но сами авторы отмечают, что «не всегда удается провести настоящий реинжиниринг», то есть повысить эффективность в разы, а не на проценты. Возможно, причина кроется в неумении разрешать противоречия, поскольку ТРИЗ в управлении пока применяется мало, тем более в такой новой области. И специалист, владеющий методами описания и анализа бизнес-процессов крайне необходим. А знания по ФСА и ТРИЗ  позволят ему предлагать эффективные решения при реинжиниринге процессов.
 

Методические комментарии

            Читатель может спросить: «Есть ли отличия в решении управленческих проблем от технических? Какие средства ТРИЗ, ФСА можно использовать?»

            Ответ прост: отличий практически нет. Я покажу это на примере самого первого кейса.

 

Поиск решения в ситуации «Босс не отпускает»

                       Проведем анализ ситуации, используя графические обозначения АРИЗ-85В и элементы структурного анализа ФСА.

            Анализ взаимодействий в системе «Работник - Работодатель» показывает: Александр «приносит пользу» Боссу, поэтому Босс «удерживает» Александра, что является вредным действием. Для реализации ИКР: «Босс сам отпускает Александра» необходимо заменить «полезное действие» на «слабое», «вредное» или чередование полезного и слабого (динамизация взаимодействия).

Рис.3. Взаимодействия в системе «Работодатель - Работник»

 

            Это решение можно найти также по стандарту «1.2.2. Устранение вредной связи видоизменением имеющихся веществ»:

Если между двумя веществами возникают сопряженные - полезное и вредное - действия, …  задачу решают введением между веществами третьего, являющегося их видоизменением. 

            Понятно, что Босса изменить невозможно, а третьим веществом, являющимся «видоизменением» Александра может стать сам «Александр, работающий спустя рукава».

            Интересно, что когда я дал этот кейс группе студентов, то один парень, Игорь, упорно стоял на том, что Александру нужно позвать своих друганов и «забить стрелку» боссу. То есть решить вопрос грубой силой. Никакие доводы о том, что у босса могут быть более крутые друзья и «волосатая лапа» во власти, он не принимал.

            Когда же я рассказал решение, то Игорь буквально валялся по столу от смеха. На вопрос – чем вызван его смех? - он ответил: «Мне это решение НИКОГДА бы не пришло в голову!»

 

Полезное обобщение Стандартов

             Для того, чтобы показать возможность использования Стандартов по аналогии рассмотрим, например, стандарт «2.2.1. Переход к более управляемым полям» . Он рекомендует:

           Если дана вепольная система, ее эффективность может быть повышена заменой неуправляемого (или плохо управляемого) рабочего поля управляемым (хорошо управляемым) полем, например заменой гравитационного поля механическим, механического - электрическим и т.д.

Изложим этот стандарт по аналогии для социально-технологической системы (организации):

Если дана Группа людей (организация, отдел), ее эффективность может быть повышена заменой неуправляемого рабочего поля Хорошо Управляемым Полем, например заменой …

И дальше исследуем «поля» в социальных системах. Мне видятся такие возможности замены.

            Табл.4

3) Ненасильственное общение – технология создана М.Розенбергом, описана в книге «Язык жизни».

4) Технология Эффективной Деятельности – развивается автором данной работы и вкратце описана в кейсе «Как разработать стратегию компании?»

            Таким образом, за все время моей работы с проблемами малого бизнеса, управления я убедился: практически все средства ТРИЗ работают! Требуется лишь умение найти аналогию, между социальной и технической системой.

 

Выводы

            Вы можете спросить: «А изменился ли Александр за два года нашей совместной работы?» Отвечу так: «Да, изменился, но мало».

            Причина в том, что управленцам мешает текучка. Их сознание забито массой дел, отложить которые нельзя. И ТРИЗ видится им как «палочка-выручалочка»: возникла проблема – достал ТРИЗ и решил. И снова погрузился в текучку.

Но была и другая причина, во мне. В то время, я еще не понимал сути ТРИЗ и ее роли в современном Мире. Это понимание пришло несколькими годами позднее, в результате работы со студентами специальности «менеджмент».   Вот об этом позвольте рассказать вам подробнее.

 

ТРИЗ как технология производства правильных решений

            Известно, что если долго кого-то учить, то начинаешь и сам лучше понимать то, чему учишь. Расскажу об открытиях в менеджменте, как они совершались и к чему привели меня.

Открытие 1.

Когда я начал вести курс «Управленческие решения», то быстро обнаружил, что в учебниках, в науке ВООБЩЕ НЕТ понятия Правильное Решение. По умолчанию принято, что всякое обдуманное решение и есть правильное! Но ведь это не так!

Открытие 2.

С легкой руки Г.Саймона, лауреата Нобелевской премии, стали говорить о «принятии решений». Но ведь прежде чем принимать решения нужно иметь альтернативы. А их нужно вырабатывать либо методом проб и ошибок, либо как – то иначе. В настоящее время кроме МПиО для управленца ничего нет. Не использовать же теорию игр или теорию операций?

Открытие 3.

Автор ТРИЗ, Г.С.Альтшуллер, из более чем 100 тысяч отобрал 40 тысяч лучших изобретений (решений!). Анализируя их, он выделил типовые приемы. Позднее были сформулированы законы, задающие «правильные тенденции» развития техники. Алгоритм Решения Изобретательских Задач (АРИЗ) даёт последовательность правильных действий решателя с инструментами получения решений.

Как на любом производстве в ТРИЗ есть этап заготовки сырья для будущего решения – анализ ситуации и выявление проблемы, ее причины и ресурсов для решения.

На производстве образ будущего продукта задает чертеж. А в ТРИЗ используют  Идеальный Конечный Результат как образ (идеальную модель) будущего решения.

На каждом производстве есть участок преобразования сырья в новый продукт. В ТРИЗ его функцию выполняют шаги алгоритма получения решения.

Как в хорошем цехе в ТРИЗ контролируют качество произведенного продукта на основе законов развития. Г.С. Альтшуллер писал о «красивом» и «сильном решении».

Можно утверждать, что ТРИЗ есть первая в Мире интеллектуальная технология ПРОИЗВОДСТВА правильных решений.

Миллионы лет назад люди перешли от поиска пищи к ее производству. От поиска пещеры – к производству жилищ. В 20-м веке с появлением ТРИЗ человечество перешло от поиска к производству решений в интеллектуальной сфере.

Открытие 4.

В 1946 году Генрих Альтшуллер открыл, говоря современным языком, новую нишу – слой людей, нуждающихся в средствах решения изобретательских задач.

Но сфера применения ТРИЗ гораздо шире. В Мире в миллионы раз больше людей, отыскивающих Правильные Решения в бытовых, производственных и управленческих ситуациях. В отличие от инженеров у них нет формул, специальных понятий, графики, нет приборов. Их никто не обучает находить решения. А вырабатываемые решения не проверяются на правильность!

            Значит, Г.Альтшуллер создал Технологию Выработки Правильных Решений для каждого.

            Особенно трудно тем, кто работает в управлении, в образовании, в бизнесе. Именно здесь сейчас проходит «передний край» борьбы за выживание человека, организации, народа, планеты. 

Но полная картина, открывшаяся мне в 2007 году, была еще поразительнее. Она представлена в таблице 5. Здесь кратко показан механизм создания человека разумного и причины его разрушения.

 

Табл.5

* Мир – пространство, где законы Природы действуют не в полной мере, пример - город.

Особенность переживаемого нами момента истории в том, что человечество проходит точку бифуркации (ветвления).

Есть два пути и людям надо сделать выбор:

- либо продолжать увеличивать комфорт жизни и тогда деградация и уничтожение человечества, становящего все более и более неразумным;

- либо вернуться к жизни в единстве с Природой, разумно сочетая комфорт и разумную трудовую деятельность.

Путь ненаправленной эволюции - это путь в никуда. Необходимо перейти к Развитию, как «целенаправленному, закономерному и необратимому изменению» (Советский Философский Словарь, 1974).

            И в настоящее время у специалистов ТРИЗ нет выбора. Уже нет времени заниматься теориями развития техники или искусственных систем. Есть только одна общая задача:          

Возрождение механизма выращивания

разумных людей на планете.

            А она требует перехода от управления бизнесами к управлению системой образования как сферой производства человека разумного.

            Как вам такая перспектива, коллега?

 

Литература

Подробнее проблема «Разрушение механизма становления разумности человека на Земле» и путь ее решения описаны в моей электронной книге «Почему вам необходимо срочно освоить ТРИЗ в 2013 году?»  http://izobretaj.justclick.ru/triz-for-you

и в докладе  «Физические основания становления разумности человека на Земле». http://www.metodolog.ru/node/443 .                       

[1] Все названия и имена изменены.

[2] Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2007 г.

 

Алфавитный указатель: 

Рубрики: 

Subscribe to Comments for "ТРИЗ в управлении бизнесом и миром"