Александр,

Александр Кудрявцев wrote:

Правильно ли я понимаю, что именно Ваши наработки столь многогранны, что Вы не сможете их кратко описать?

Кратко они описанны на сайте, но подозреваю что слишком кратко и общо. Хотелось бы пообщаться с теми, кто занимается инновациями в России, обменятся опытом:
1. Как вы убеждаете заказчика в необходимости использовать ТРИЗ для инноваций?
2. Почему он должен вам верить?
3. Как быстро заказчик увидит результат?
Так что обзорные материалы тоже проблема. Не хотите же вы мне сказать, что приходите в любую фирму и заказчик вам: "Ну наконец-то, ТРИЗ! Мы так долго вас ждали..."

Александр Кудрявцев wrote:

Вы действительно хотите рассказать нам о необходимости в инновациях и о том, что ТРИЗ может являться инструментом управления инновациями? И искренне ждете вопросов именно на эту тему?

Устраивать дистанционное обучение (бесплатно) не буду. Если есть люди практически столкнувшиеся с проблемами внедрения инновационных технологий, то готов обменяться опытом по вопросу: Как вы обходите препятсвия на пути созадния непрерывно совершенствующейся фирмы (НСФ)?

Александр Кудрявцев wrote:

Пожалуй, у меня из Вашего списка интерес вызвал только один вопрос - насколько в российской действительности программное обеспечение инновационного процесса реально может позволить сократить сроки и стоимость (чего нибудь). Если можно, то с цифрами. И обязательно укажите, по сравнению с чем идет экономия. Лучше всего, если будет сравнение с каким нибудь бумажным томом, в котором собраны те же сведения, что и в компьютерной программе.
(Скажем, приемы и таблица устранения противоречий электронные и бумажные - какая экономия и на чем). Было бы очень интересно. Но только, пожалуйста, для нашего рынка.

Хороший вопрос. Обязательно буду освещать. После 15 лет экспериментов с софтом, получился неплохой пакет для групповой работы.
Сразу оговорюсь цифры пока есть по американскому рынку. По российскому, начали работу с 3-мя компаниями и о результатах говорить пока рано. Отмечу общее наблюдение - в россии работают, как в америке отдыхают. Французкая диета:
Понедельник - берем одно яйцо
Вторник - варим его
Среда - чистим
Четверг - солим
Пятница - съедаем
Суббота, Воскресенье - разгрузочные дни.

Александр Кудрявцев wrote:

было бы неплохо посмотреть примеры реальных работ. Я бы даже предложил Вам с этого и начать. Возможно, что именно примеры позволят увидеть в Ваших действиях на фирмах некие золотые зерна, вокруг которых и возникнут вопросы.

Обязательно буду стараться иллюстрировать примерами из реальной практики (не так много разрешено к открытой печати). Посмотрите сайт компании Regenetec www.regenetech.com/patents.htm Сделан патентный зонтик и дорожная карта развития. (разумеется на сайте только результат и то еще неполный)

Сергей Малкин

ABB wrote:

Странно, что американцы не понимают разницы между Control и Management. А как бы Вы перевели эти два слова на русский язык? Дословно?
Я бы перевел как "управление" как в первом, так и во втором случае. Но на русском - это разное управление. Собственно, об этом и говорит разница слов Control и Management на английском.

Значение этих слов в разных источниках трактуется по разному. В частности Control это лишь часть Management. Как бы петля обратной связи по управлению для контроля ошибок и корректирующих действий. С другой стороны контроль предусматривает планирование, организацию, взаимодействие с персоналом (staffing), направление (lidership).

Как широко вы определяете этот термин?

Сергей Малкин

ABB wrote:

Обратите внимание, как Вы дословно перевели Control на контроль, поскольку их противопоставляете: с одной стороны..., с другой стороны....
На русском языке "контроль" совершенно не равнозначен Control на английском. Поэтому я и перевожу, и не только я, Control как управление, причем по сущности, нисколько не меньшее, чем Management. По менеджменту (которое и у нас понимается как английское Management) написана масса толстых книг, суть которых заключается в рекомендациях руководителям делать хорошо, и не делать плохо, а толщина книг обусловлена бесконечностью ситуаций, в которых надо принимать решение.
В Control (управлении по- русски, но не в менеджементе) задача управления ставится математически. Множество ситуаций стараются сократить за счет описания похожих процессов близкими моделями, и управление синтезируется по моделям. Управление по обратной связи - это только частный случай управления, поскольку есть , например, так называемое программное управление, которое ничем фактически не отличается от планирования. То же самое можно сказать и об организации, ибо что такое организация как некоторое действие? То же самое управление.

Уважаемый АВВ, вы только подтвердили мою мысль о неоднозначности определиний.
Поэтому я и попросил более точно сформулировать Ваш вопрос.
Сергей Малкин

Итак, соберем вопросы:
1. Как вы убеждаете заказчика в необходимости использовать ТРИЗ?
2. Почему он должен вам верить?
3. Как быстро заказчик увидит результат?
4. "Инновация или смерть" = "Инновация это смерть". Проблемы с инновациями.
5. Инновационный процесс. Инновационная воронка и стадийные ворота (Stage Gate)
6. Как у Вас определяется, что фирма уже непрерывно совершенствуемая?
7. Насколько в российской действительности программное обеспечение инновационного процесса реально может позволить сократить сроки и стоимость.
8. Посмотреть примеры реальных работ

Подскажите, если что забыл.

Сергей Малкин

Александр Кудрявцев wrote:

Все ОК. По ходу вторичные вопросы все равно появятся.
Но я бы предложил начать с п.8. просто потому, что на примерах яснее будет, о чем говорить, и что это дает.

Я сомневаюсь, что примеры дадут скольнибудь вразумительный ответ.
Вот пример на английском по дорожной карте (TRIZ Roadmapping) даже с объяснением как был получен результат. Это проект открытых инноваций по Транспорту 21-го века.
http://www.ceeti.org/technology_roadmap.htm
Транспортному институту заказали за неделю сделать прикидки на 21-й век. Там немного слов - больше картинки. Боюсь, что даже переведенный на русский яснее не станет.

Сергей Малкин

Чтобы убедить заказчика я использую специальный список вопросов, взятый из моих МБА классов. Вот этот список.

7 Вопросов на котрые нужно ответить прежде чем клиент купит

Клиенты покупают у Вас потому что они ожидают получить нечто более ценное чем деньги, которые они платят за это. Вы можете убедить их в получении этой ценности ответив на 7 важных вопросов. Потенциальный покупатель обычно не задает эти вопросы. Он даже может не думать о них. Однако он не купит до тех пор пока ответы на эти 7 вопросов не кристализуются в его голове.

1. ЧТО В ТОЧНОСТИ ВЫ ПРЕДЛАГАЕТЕ?
Перспективный клиент не купит до тех пор пока не будет в точности знать что вы ему предлагаете. Сделайте ваше предложение простым и легко воспринимаемым.

2. ЧТО В ЭТОМ ДЛЯ МЕНЯ?
Перспективного клиента совершенно не заботите Вы и Ваша компания. Он озабочем только тем какие выгоды он лично получит от Вашего продукта или услуги. Скажите ему то что он хочет узнать. Опишите в деталях как изменится его жизнь после покупки – и почему это больше цем цена.

3. КАК БЫСТРО Я СМОГУ ПОЛУЧИТЬ ЭТО?
Чем быстрее Вы можете доставить продукт или услугу, тем больше продаж вы получите. Рассмотрите варианты доставки через день если вы не можете доставить немедленно. Один интернет маркетер сказал мне, что заказы увеличились на 30% после того как он добавил вариант доставки к утру – разумеется он запросил дополнительные деньги за срочность.

4. ЧТО ЕСЛИ МНЕ ЭТО НЕ ПОНРАВИЛОСЬ?
Люди неохотно идут на риск неполучения того, что они ожидают от покупки продукта или услуги. Предложите наибольшие гарантии, которые вы можете себе позволить. Безусловный возврат денег продуцирует максимальные продажи т.к. полностью устраняет риск. Сформулируйте ваши гарантии выпукло и в деталях. Ясно изложите условия их применения.

5. ПОЧЕМУ Я ДОЛЖЕН ВАМ ВЕРИТЬ?
Перспективный клиент не купит пока ва не устраните все сомнения в его мыслях что вы доставите в точности то, что обещаете. Отзывы и рекоммендации других клиентов мощный инструмет для этого. Они обеспечивают доказательство того, что вы уже удовлетворили других клиентов.

Подсказка: Избегайте использование примеров звучащих фантастически...даже если это истинная правда. Сильный пример вызывает сомнения и затрудняет продажу. Снизьте уровень примеров до правдоподобного уровня.

6. ПОЧЕМУ МОЁ РЕШЕНИЕ КУПИТЬ ХОРОШЕЕ?
Покупатель обычно делает эмоциональное решение о покупке. Затем он ищет логические обьяснения доказывающее его мудрость. Это время поговорить о том как долго вы в бизнесе, вашем опыте и как много сил и средств вы вложили в исследование и разработки вашего продукта или услуги. Это обеспечит логические подсказки вашему покупателю обоснованности его эмоционального решения.

7. КАК Я ПОЛУЧУ ЭТО?
Уходили ли вы из магазина без покупки из-за нежелания стоять в очереди и ждать пока кто-то возьмет ваши деньги? Я – да! Многие покупатели избегают покупать в интернете из-за непонятных инструкций. Это полный идиотизм терять покупателей из-за сложного и долгово процесса покупки. Сделайте ваш процесс простым, легким и быстрым.

Клиент не купит у Вас пока не получит ответ на эти 7 вопросов. Просмотрите Ваш вебсайт и другие инструменты продаж. Отвечают ли они на эти вопросы? Если нет переделайте их и Вы увидите увеличение продаж.

Сергей Малкин
www.pretiumllc.com

Александр Кудрявцев wrote:

В России немного знают, что такое МВА и книжек по продажам полно с подобными списками. Интересно, как все эти правильные вещи из абстрактных рекомендаций Вы превратили в конкретные предложения - на Вашем продукте и на Ваших возможностях.

Извините, но многи споры возникают от того, что поразному понимают и называют один и тотже предмет, "книжек по продажам полно с подобными списками", поэтому я и предложнил абстрактную структуру ответа на вопрос "Как вы убеждает6е заказчика?" Если возражений нет, то можно идти по пунктам и сравнивать наши подходы. Если есть, то давайте сначала обсудим и договоримся по ним.

Сергей Малкин
www.pretiumllc.com

Александр Кудрявцев wrote:

Сергей, наверное Вы согласитесь, что каждый список не уникален и не может быть исчерпывающим (как и каждый алгоритм или методика).
- Например, в Вашем списке нет ничего, что снимало бы обеспокоенность клиента о компенсации упущенной выгоды в случае неудачи. Конечно, она может быть значительно большей, чем стоимость контракта (то есть возврат денег проблему не решает), причем измеряться не только в деньгах. Для ситуаций с "пожарным" решение задач, заранее подготовленный ответ на этот вопрос может быть весьма полезен.
- Нет вопроса о том, какие риски ожидают клиента, если он возьмет Вашу услугу или товар. Без этой части у нас в стране потребитель четко понимает, что ему "втюхивают".
- Непонятно, как он будет избавляться от головных болей с внедрением и поддержанием в рабочем состоянии того, что приобрел.
- И пр,

Список не уникален, но от чего-то надо отталкиваться. Спасибо за вопросы. Кажется пошел конструктивный диалог.
1. По упущенной выгоде, к сожалению, ничего нет. Как вы выкручиваетесь?
2. По минимизации рисков предпринимаю следующий ход. Предлагаю клиенту Experiential Workshop на 2 часа - Предлагаю взять самую трудную проблему над которой они уже работали и провалились. 1 час на объяснение группе базовых понятий (см презентацию http://www.gitoolkit.com/GBru/Presentation_Files/index.html) в еще более сжатой форме и частями по месту. "2-й час генрация идей с помощью софта. Работаем до первой свежей идеи, которую найдут специалисты клиента. Как правило первые 10-15 минут группа просто генерит идеи в режиме обычного брайнсторминга, потом выдыхается, начинает читать приемы, и о чудо, начинает выдавать нестандартные идеи. Большой босс, и группа, как правило, очень впечатлены. Останавлием процесс. Дальше договариемся о продолжении за деньги.
3. Я предлагаю провести пилотный проект,в каечстве теста. Так же (См подсказку к вопросу: 5. ПОЧЕМУ Я ДОЛЖЕН ВАМ ВЕРИТЬ?) я обещаю клиенту, что его специалисты, за счет структурирования процесса и использования аккумулированного опыта миллионов изобретателей, в форме приемов, вскроют все скрытые ресурсы системы (в меру своей грамотности). Это, то за что я беру деньги. Все остальное бесплатные пирожки. Да, есть риск, что у клиента предельно тупые эксперты или не желают работать (за последние 5 лет так "провалились", два проекта, но, что интересно, мы продолжили работать с этими клиентами, а участников тех групп сильно пропололи - ведь софт он протокол ведет, кто, что предложил, и босс свои выводы по этому протоколу делает). Одно из достоинст софта - контролируемость творческого процесса. Так сидит инженер, о голых бабах думает - ты босс меня не трогай - я в творческом процессе. А тут - покажи какие приемы применил, сколько ресурсов нашел. Ведь босс он тоже инженер и оценить работу может. Метрика появилась. Трудоемкость генережки посчитать можно. Если вскрыли пласт новых ресурсов и функциональности, можно увидеть объем работ, ещё людей подключить, можно дубляж исключить - процессом МОЖНО УПРАВЛЯТЬ! А это дорогого стоит.

Сергей Малкин
www.pretiumllc.com