Размещено на сайте 1.10.2009.
Проект Леонида Каплана на КП «Изучение кризисов» Текст 4
ПРЕДИСЛОВИЕ КАФЕДРЫ ПРОГНОЗОВ
Добрый день, уважаемые читатели.
В начале несколько поясняющих коротких сообщений о новостях и уточнениях в редакционной политике КП, касающихся публикаций материалов на КП.
Замысел проекта Кафедра Прогнозов очень похож на историю одного учёного, который пошёл в "изобретательскую журналистику" лет 40 тому назад. Был такой необычный человек Джоунс Дэвид, который в 70ых годах вёл колонку в журнале New Scientist под псевдонимом "Дедал", где публиковал свои прогнозы и просто изобретения в разных областях техники. Очень многое потом "сбылось". Так что проект "Кафедра Прогнозов" не "новое слово" в инновационной журналистике. Вышла его книга Дэвида Джоунса в открытом доступе в Сети.
Именно в этом русле КП и двигалась все 5 лет своего существования.
Сегодня в этот магистральный проект вплетаются новые – авторизованные самостоятельные темы- проекты, организованные другими очень опытными ТРИЗ экспертами, работающими много лет в США и Южной Корее, которым близки идеи и замыслы КП.
Например, проект Леонида Каплана (1,2,3) «Всестороннее изучение текущего кризиса авторскими средствами прогнозирования».
В прошлом выпуске стартовал проект д.т.н., профессора, Мастера ТРИЗ А.Т.Кынина (научный сотрудник огромного чоболя (концерна) Самсунг с 2003 ого года, подробности здесь), который называется «Справочники по развитию Технических Систем» .
Готовится к выходу проект Бориса Злотина*, который пока даже не имеет названия. Редакция КП и автор сегодня напряжённо работают в этом направлении.
* я думаю, что этого автора из США не нужно представлять. Это один из создателей сегодняшней ТРИЗ. Я учился по его разработкам ещё 10 лет назад, даже не зная тогда, что знаменитое мнемоническое правило из анализа полевых ресурсов развития ТС - МАТХЭМ введено им.
Перечисленные авторы проектов работают на рынке услуг ТРИЗ консалтинга в США и Южной Корее от 9 до 15 лет. В этом их огромная ценность для КП. Их суждения не умозрительны, а вычленены из Практики.
Все эти сообщения призывают новых авторов искать и находить свою нишу в магистральном замысле КП, развивая тем самым культурологическое явление, которое мы называем Закономерности Развития Технических Систем как инновационная дисциплина.
Сегодняшний материал Леонида Каплана посвящён проблеме продажи ТРИЗ консалтинга как товара.
Это взгляд автора 2005 ого года, когда о глобальном экономическом кризисе никто не думал. Материал вызвал тогда много критических реакций. Но у прогнозистов так бывает часто. Пока Ной строил свой Ковчег, дождь ещё не шёл.
Приятного чтения.
С уважением,
Ведущий рубрики КП,
Юрий Даниловский
Три главных проблемы ТРИЗ. И как их избежать
Л. Каплан
OutCompete
Реферат. При рассмотрении успехов и неудач ТРИЗ, обычно путают «ТРИЗ как метод», «ТРИЗ как консультирование» и «ТРИЗ как бизнес». У каждого из этих «лиц» есть свои основания как для успехов, так и для неудач. Следующие причины неудач рассматриваются в этой статье:
- Предположение, что всегда нужно находить и разрешать «противоречие, которое создало проблему» (ТРИЗ как метод)
- Попытки «сломать» психологическую инерцию клиентов (ТРИЗ как консультирование)
- Позиционирование ТРИЗ как «способа разрешения технических проблем» (ТРИЗ как бизнес)
Эти три базовые проблемы «виновны» в том, что ТРИЗ до сих пор не столь успешен как он того заслуживает, а также в том, что ТРИЗ может намного меньше, чем он реально мог бы.
* * *
Вроде бы ничего неправильного...
Эта цитата взята из типичной рекламы обучения ТРИЗ:
Потребность в систематических инновациях: Корпорации ищут инновационные решения инженерных проблем, которые могут быть внедрены быстро и с меньшим количеством ресурсов, чтобы удержаться на острие конкурентоспособности в эру сворачивания бизнесов. Это требует улучшения продуктов и процессов так, чтобы сохранить лидирующие позиции и долю рынка.
Однако, человеческая психология, обучение специалистов, привычки, парадигмы и рабочее окружение ограничивает наше творческое мышление. Это явление называется «психологическая инерция» и должно быть преодолено, чтобы найти инновационные концепции для хронических технических проблем. ТРИЗ – единственная научная систематическая методология, которая преодолевает «психологическую инерцию» и производит концепции в широком диапазоне, намного быстрее и с использованием доступных ресурсов. Это напрямую улучшает продукты при одновременном снижении себестоимости.
Как ТРИЗ сможет помочь ИНДИИ? Индийская промышленность, в основном, покупает Западные и Японские технологии. Однако, это создает три основных затруднения, и ТРИЗ может помочь во всех трех случаях, с быстрыми результатами, с использованием меньшего количества ресурсов, чтобы сохранить конкурентоспособность и удержать долю рынка.
1. Следующее поколение товара и/или новые требования потребителей
o ТРИЗ инструмент – Закономерности развития технических систем
2. Некоторые товары должны быть изменены, чтобы соответствовать:
a. Доступному сырью
o ТРИЗ инструменты – ИКР и ресурсы
b. Новому оборудованию
o ТРИЗ инструменты – функциональный анализ и свертывание
3. Хронические инженерные проблемы должны быть решены («хронический» означает, что все известные методы были использованы)
o ТРИЗ инструменты – устранение технических и физических противоречий
o ТРИЗ инструменты – вепольный анализ и преобразование систем
Кто должен участвовать? Ключевые менеджеры, вовлеченные в исследования, инженерию, качество, конструирование, разработки технологий и разработки новых товаров.
(5-дневный курс «Введение в ТРИЗ»)
Такое объявление мог написать любой ТРИЗ специалист. Оно содержит полный «набор» ТРИЗовских ключевых слов, включая «противоречие», «психологическая инерция», «инженерные проблемы» и т.п. Со всеми этими обещаниями и возможностями, ТРИЗ уже должен был стать всемирно признанным методом мышления; мозговой штурм, который намного слабее ТРИЗ и старше его всего на 4 года, победно прошествовал вокруг земного шара десятилетия назад. Почему же этого не происходит с ТРИЗ?
Три лица ТРИЗ
Любой инновационный подход, включая ТРИЗ, предназначен помогать людям выходить из неприятных, «куда-ни-кинь-всюду-клин» ситуаций, которые не могут быть успешно разрешены «традиционными» методами. Само слово «помогать», однако, имеет три разных значения:
- Знание способов понять ситуацию и оказать помощь (метод),
- Процесс оказания помощи (консультирование), и
- Возможность извлечь выгоду из оказания помощи (бизнес).
Настала пора разделить эти «лица», чтобы затем проанализировать и разрешить проблемы, присущие каждой сфере, по отдельности. Необходимость в «диагностике и излечении» очевидна: большинство ТРИЗовских компаний, за исключением, наверно, одиночек, страдают от недостатка повторяемых заказов от тех же клиентов; вне зависимости от «технических» успехов, мизерное количество ТРИЗовских проектов дожили до внедрения и успеха; корпорации, которые могут сказать, что они полностью интегрировали ТРИЗ в свою деятельность, можно пересчитать по пальцам, остальные оценивают ТРИЗ проекты в диапазоне от «кое-что полезное» до «полного провала». Накоплена уже достаточная и вполне разнообразная статистика, чтобы ТРИЗовцы прекратили льстить себе, что «провалы случайны» и произошли они по вине тупости клиентов, продавцов или консультантов.
Каждый недостаток ТРИЗ, описанный ниже, конечно же, оказывает влияние на все три «лица», но – в разной степени. Следовательно, отнесение каждого конкретного недостатка только к одной сфере не является абсолютно точным; оно только отражает ту сферу, в которой последствия этого недостатка наиболее разрушительны.
Эта статья ни в коем случае не должна рассматриваться как попытка обвинить ТРИЗ, ТРИЗовцев или Альтшуллера в авторских разочарованиях; это просто «взгляд в зеркало» и попытка использовать ТРИЗ для преодоления недостатков и проблем ТРИЗ как метода, консультирования и бизнеса.
ТРИЗ как метод
Уникальное преимущество
ТРИЗ как метод уже доказал свою уникальную эффективность в разрешении различных безнадежных, «неразрешимых» проблем; эта эффективность основана на следующих свойствах ТРИЗ:
- Алгоритмических процесс решения проблем, с документированием мыслей и переформулированием решаемой проблемы.
- Аналитический подход, способный адекватно моделировать ситуацию и выявить противоречие, присущее этой ситуации.
- Идеальность, нацеливающая на «достижение максимального эффекта с минимальными усилиями».
- Принципы разделения противоречия, подкрепленные множеством инструментов, подсказывающих способы разрешения противоречия.
- Использование доступных ресурсов, максимально приближающее реальное решение к «идеальному видению».
- Системный подход, также известный как «девятиэкранное видение», дающее ТРИЗовцам множество различных взглядов на одну и ту же ситуацию.
- Выявление и решение последующих задач (также известных как «вторичные задачи»).
Синергизм этих свойств существенно отличает ТРИЗ от других инновационных методов. В то время как результаты других методов, поначалу исключительно высокие, быстро сходили на нет, ТРИЗ продолжает решать проблемы так же успешно, как и 40 лет назад; завидное долгожительство для инновационного подхода!
Серьезный недостаток
В этой комбинации есть один серьезный недостаток: предположение, что наилучшее решение может быть найдено только в том случае, если найдено и разрешено то противоречие, которое создало эту проблему (Алгоритм Изобретения, 1999 – американское издание).
Механизм возникновения противоречий в любой деятельности является попросту «другой стороной медали» нашего процесса принятия решений. Ни одно решение не является идеальным, каждое имеет свои недостатки. Принимая решение, мы сравниваем достоинства и недостатки разных вариантов, и потом выбираем тот, у которого недостатки более терпимы. Позже, на это решение наслаиваются другие решения; некоторые из них ухудшают недостатки предыдущих решений. В конце концов, какой-то недостаток становится совершенно непереносимым – и мы, наконец-то, «осознаем», что у нас возникла проблема. «Историческое накопление» решений и их последствий составляет любую ситуацию; они тесно переплетены. В конце концов оказывается, что практически невозможно избавиться от проблемы без ухудшения чего-то еще; эта ситуация называется «противоречием».
Можем ли мы на самом деле «перерешить» то исходное решение, которое сейчас привело к проблеме? Вряд ли, потому что мы не можем изменить наше прошлое. Единственное, что мы можем изменить – это настоящее. Опыт множества ТРИЗовцев показывает, что замена «старого» решения на альтернативное срабатывает только в 1% случаев; обычно, это вызывает более существенные изменения, чем сама проблема.
Этот механизм пошагового (на самом деле, решение-за-решением) развития недостатка в Проблему сопровождается другим механизмом, который еще более усложняет выявление «исходного решения». Любое решение обычно осуществляется на нескольких «системных уровнях»; например, когда компания решает внедрить новый производственный процесс, это решение делается на уровне руководства в виде «нам нужно повысить эффективность»; менеджмент при этом решает, что «нам нужен лучший процесс»; инженер решает, «нам нужны станки с такими-то параметрами»; снабженцы решают «купить станки у такого-то поставщика», а монтажники решают, что «мы установим этот станок здесь». В поисках «корней» противоречия, мы выводим его из этих «частичных» решений, в зависимости от уровня нашего поиска, в то время как работа с другим «частичным» решением может привести к лучшему решению. В результате, мы часто решаем не ту проблему.
Корень противоречия проблемы по предотвращению взрыва природного газа на нефтеперерабатывающем заводе лежал в когда-то принятом решении, что нефть перетекает из отстойника на завод самотеком, без предварительного контроля содержания природного газа. Однако, ни одно из предложенных решений не могло предотвратить взрыв. Позже, клиент рассказал, что взрыв произошел потому, что местный босс приказал значительно увеличить добычу нефти. Отстойная цистерна, в которой обычно отделяется достаточное количество природного газа, быстро переполнилась, когда поток нефти удвоился, и нефть с избытком природного газа поступила на нефтеперерабатывающий завод. Приказ босса не имел никакого отношения к «измерению содержания природного газа», и никакие измерения не могли предотвратить непредвиденные последствия этого приказа. Мы решали не ту проблему...
Работа по выявлению решения, принятого много лет назад, и намного позже приведшего к проблеме / противоречию, похожа на работу археолога, который пытается найти останки древней цивилизации под пластами мусора последующих цивилизаций. Для обеих требуется много таланта, профессионализма, воображения – и удачи. Однако, если последняя нужна человечеству, то первая выглядит ненужным усложнением процесса решения проблем. Спросить себя: «Что мы можем изменить здесь и сейчас?» - намного важнее, да и подход такой намного активнее.
С другой стороны, нельзя выбрасывать наработанные ТРИЗ методы разрешения противоречий. Эта уникальная способность ТРИЗ очень важна, особенно когда мы имеем дело с последующими проблемами типа «да, но...» и «это не будет работать, потому что...»
Гипотеза: Причины возникновения недостатка
Генрих Альтшуллер в 1946 открыл главное различие между «изобретательским» и «неизобретательским» решением: первое разрешает противоречие, в то время как последнее этого не делает. Альтшуллер сделал вывод, что единственный способ изобрести – это выявить и разрешить противоречие. Позже ТРИЗ перефокусировался с изобретательства на решение проблем, но поиск «исходного» противоречия с последующим его разрешением остались в виде обязательной процедуры. Однако в новых условиях сохранение этого подхода было неправильным, потому что «изобретательности» обычно нет среди главных критериев действительно хорошего решения реальной проблемы.
Этот ретроспективный анализ напомнил мне историю из моей студенческой жизни, когда мы изучали судостроение. Один из центральный принципов судостроения – остойчивость корабля, т.е. его способность «становиться на ровный киль» из крена, вызванного внешними усилиями (волной, ветром и т.п.). «Экстремальный» пример остойчивости был: «Остойчивый корабль даже тонет не опрокидываясь». Во время экзамена, мой друг определил остойчивость как «способность корабля тонуть не переворачиваясь», и очень удивлялся, почему он получил двойку...
Решение реальной проблемы может быть совершенно не-изобретательским, и изобретение может быть неправильным решением проблемы; эти две категории налагаются друг на друга, но не польностью. Полный перенос свойств одной категории («изобретение») на другую категорию («решение проблемы») некорректен. Остойчивость корабля проявляется не только в момент, когда корабль тонет, но также и когда он плавает, и определение, которое дал мой друг, тоже некорректно.
Нежелательные последствия
Этот недостаток существенно снижает возможности мощного подхода: ТРИЗ как метод неспособен решать проблемы, в которых нет четкого противоречия, например, проблемы снижения себестоимости или синтеза новой системы или нового процесса. Искусственно «притянутое за уши» противоречие в таких ситуациях не только «размывает» проблему, но также очень часто приводит к решению не тех задач.
В Applied Services Inc., малом бизнесе, возникла проблема с продажей сервисов.
Проблема была описана как «наши продавцы неспособны получить информацию о потребностях потенциального клиента». Эта проблема не содержала никакого противоречия. Попытки ввести искусственное противоречие привели к «продавцы должны получить информацию о потребностях клиента, но не могут, потому что...» В результате, все предложенные решения разделились на три группы: (а) преодолеть причины, по которым продавцы не могут получить эту информацию, например, замотивировать их задавать соответствующие вопросы; (б) получить эту информацию косвенными путями или (в) синтезировать эту информацию из различных фрагментов известных знаний о потенциальном клиенте. Однако, ни одно из этих решений не привело к надежной, воспроизводимой стратегии.
На вопрос: «Что можно изменить прямо сейчас, когда продавец встречается с потенциальным клиентом?», последовал ответ: «Он может попросить клиента принести список его потребностей в обмен на что-то, например, на бесплатный анализ этого списка». Эта идея, после некоторой доработки, выросла в новую стратегию продаж, намного более эффективную чем те, которые были найдены при разрешении искусственного противоречия.
Другим нежелательным последствием этого недостатка является неправильность типичного предположения, что система (или процесс) дана (или должна быть четко определена) в начале проекта. Это предположение означает, что клиент знает заранее, на каком «системном уровне» было принято то решение, которое теперь привело к проблеме. Это предположение обычно неправильно, потому что невозможно в рамках реального проекта получить все необходимые знания о системе, четко отделить рассматриваемую систему от тесно взаимосвязанного окружения, и определить где находятся реальные пределы возможностей тех людей (команды), которые отвечают за проект. Неопределенность «объекта рассмотрения» - это данность любого ТРИЗовского проекта, а определенность – чаще всего исключение.
Металлургический завод столкнулся с проблемой: взять под контроль поток воды. В металлургическом процессе используется водный раствор серной кислоты, который постоянно циркулирует через множество емкостей. Содержание воды постоянно изменяется по многим причинам, в диапазоне от управляемых процессов до метеорологических осадков и испарения с открытых поверхностей. Годовые колебания содержания воды огромны; иногда, уровень воды угрожающе приближается либо к нижнему пределу, за которым металлургический процесс нарушается, либо к верхнему пределу, за которым – серьезное загрязнение окружающей среды. И снова – ни одного противоречия. Система была определена как «поток воды в металлургическом процессе», и в рамках этой системы проблема приобретала многоликость и запутанность, неподконтрольную ТРИЗ. Единственная идея, которая приходила на ум – создать комитет по контролю за водой. Конечно же, это «решение» не могло решить проблему, разве что создать группу «козлов отпущения» на случай аварии.
Подход «что мы можем сделать прямо сейчас, когда вода попадает в процесс или уходит из него?» сработал намного лучше. Все процессы добавления или удаления воды былы разделены на несколько категорий, и к каждой категории был применен индивидуальный подход. В результате, сложная ситуация была эффективно улучшена. Теперь, создание комитета по контролю за водой имело намного больше смысла, потому что был разработан четкий, активный план работ.
Интересно, что ТРИЗ уже содержит как минимум два инструмента, вепольный анализ и законы развития технических систем, которые не используют «поиск и разрешение» противоречий. Те, кто только начинал изучать ТРИЗ, всегда спрашивали: «Если здесь нет противоречий, какое же это изобретение?», «А как эти инструменты работают с противоречиями?» или «А как противоречие встроено в эти инструменты?»
Вреден ли этот недостаток?
Методологический недостаток остается чисто академической проблемой, если он не вредит консультированию или бизнесу. В данном случае, это не так: «необходимость» найти и разрешить «исходное» противоречие приводит к множеству других проблем в методологии, консультировании и бизнесе:
1. Способность выявлять противоречия, присущие реальным ситуациям, очень трудно развить и поддерживать; человеческая психология обычно старается избегать противоречий. Поэтому участие профессиональных ТРИЗовцев в решении любой сложной проблемы обязательно. А так как клиенты не любят зависеть от консультантов, то они предпочитают не пользоваться ТРИЗ.
2. Неспособность работать с ситуацией, в которой нет четко выделенного противоречия, лишает бизнес половины проектов или создает условия для провала ТРИЗовской консультации.
3. Нечеткое определение системы неизбежно влечет за собой нечеткость в определении цели и рамок проекта. Это сильно вредит консультациям, т.к. проект оказывается «безграничным», и клиент вечно недоволен тем, что он «недополучил»; это вредит и бизнесу, потому что успех остается недоказуемым: «Вы ведь не решили ту задачу, которую мы вам ставили».
Этого достаточно для пересмотра этого методологического «краеугольного камня» и замены его на другой, более подходящий.
ТРИЗ как консультирование
Уникальное преимущество
Иногда, когда ТРИЗ метод не срабатывает, помогает искусство консультирования. «Инженерные» знания и навыки ТРИЗ консультантов, их опыт в «выпутывании» из тяжелых ситуаций, особенно неподдерживаемых методом, личная изобретательность обычно помогают консультанту «спасти» проект, когда ТРИЗ не помогает. Поэтому не рекомендуется новичкам сразу начинать с реальных проектов без поддержки опытного ТРИЗовца.
Наилучшие ТРИЗ консультанты используют в качестве уникального конкурентного «оружия» свое знание множества изобретений и «трюков», а также опыт в системном подходе и анализе. Они искусственно сокращают или растягивают границы проекта, передвигаются от одной, менее достижимой цели к другой, которая представляет (с их точки зрения, конечно) не меньшую, а то и большую ценность – и так до тех пор, пока приемлемое решение проблемы не найдено.
Серьезный недостаток
Фундаментальный недостаток подрывает ТРИЗ консультирование: неправильное представление о том, что сломать «психологическую инерцию» клиента совершенно необходимо для успеха решения проблемы.
Более близкий взгляд на это представление выявляет несовместимость двух его основных положений: «психологическая инерция» и «успешное решение проблемы».
Успешное решение проблемы производит внедряемое решение, способное «излечить болезнь». Такое решение должно быть принято клиентом как нечто целесообразное, т.е. соответствующее личным или коллективным убеждениям.
С другой стороны, «психологическая инерция» и есть эта система личных или коллективных убеждений – или «здравый смысл». Эта система обычно очень устойчива; при «повреждении» она быстро восстанавливает «статус кво». Если процесс решения проблемы ломает эту систему, то даже если решение сразу и принимается, то потом, в процессе внедрения, оно становится все более подвержено отторжению.
Гипотеза: Причины возникновения недостатка
Кто знает проблему клиента лучше, чем сам клиент? Консультант должен внимательно прислушиваться к «голосу клиента». Это положение необсуждаемо, и ТРИЗ консультанты обычно доверяют тому, как клиент формулирует проблему. Однако, здесь и есть ловушка, известная под именем «ломка психологической инерции», которая впоследствии ведет к борьбе между консультантом и клиентом.
Клиент не знает, какого типа информация нужна для того, чтобы создать лучший продукт или сервис, так что они «озвучивают» свои требования на языке, удобном для них: в виде решений, спецификаций, потребностей и пользы – но этот язык неприемлем для создания «прорывных» продуктов и сервисов.
(Стратегическая роль требований потребителя в инновациях, 2003)
После того как клиент сформулировал проблему в виде «решения», «спецификации», «потребности» или «пользы», становится трудно изменить или пересмотреть эту формулировку, потому что она уже «узаконена» как цель проекта. С другой стороны, к моменту начала ТРИЗовского проекта обычно уже было множество провалившихся попыток достичь это скрытое «решение» или обеспечить эту «спецификацию», и проваливаются они обычно по реально важным причинам.
Обычно проблема может быть решена только в терминах достижения необходимого результата, и бОльшая часть ТРИЗовского процесса посвящена выявлению этого результата. Однако, с точки зрения корпоративной культуры клиента, проект успешен только тогда, когда его изначальная цель достигнута буквально; отклонения от начального «технического задания» рассматривается как недостаток дисциплины, что обычно является совершенно справедливо наказуемым. Участие ТРИЗовцев в разработке «технического задания» на проект тоже не помогает в разрешении «конфликта культур», потому что «правильное» формулирование проблемы является результатом, а не началом ТРИЗовского анализа. Зачастую, «правильная» формулировка проблемы бывает найдена, когда ТРИЗовский проект почти завершен.
В результате, ТРИЗовская культура переформулирования начальной постановки проблемы в «решаемое» состояние схлестывается с корпоративной культурой дисциплинированного следования изначально поставленной задаче. И совсем неважно, как этот «культурный конфликт» потом называется, он представляет собой реальный конфликт – и консультант обычно бывает виновен в «борьбе со своими собственными клиентами». Извинения типа «Мы только пытались сломать вашу собственную психологическую инерцию» не помогают свалить вину на самого клиента.
Нежелательные последствия
Этот недостаток приводит к возникновению у клиента нереальных ожиданий в начале, горечи в течение процесса и разочарования в конце.
Так как ТРИЗ консультанты обещали «сломать психологическую инерцию», клиент ожидает «магию», «ух ты!» - или, по крайней мере, нечто невообразимое.
Когда ТРИЗ консультант подвергает сомнению систему убеждений клиента, клиент обычно реагирует раздражением, агрессией и последующим отторжением и результата, и процесса (Агрессия, 1963). Потом, люди защищают себя от этого раздражения отрицанием любой пользы от ТРИЗ.
Команда инженеров весьма уважаемой компании пригласила ТРИЗ консультанта помочь им создать защиту электромагнитного привода в оборудовании, которое в течение короткого времени работает при очень высоких температурах. Защита обеспечивается эластичным термостойким уплотнением, которое закрывает зазор между двумя подвижными частями. Проблема имела два аспекта: (а) было трудно сохранить эластичность при новых, более высоких температурах, при которых системе приходится теперь работать, и (б) при движении, подвижные части иногда повреждали упруго расширяющееся уплотнение.
Когда ТРИЗовец предложил рассмотреть, что случится если не будет никакого уплотнения, руководитель команды резко возбудился; он потребовал прекратить эту бессмыслицу. Когда он вышел из комнаты на 10 минут, другие члены команды обсудили, что произойдет без уплотнения, и выяснили, что время, нужное для тепла проникнуть внутрь зазора зависит от ширины этого зазора. Тогда, если создать начальный зазор между подвижными частями уплотнения, то появляется возможность контролировать скорость проникновения тепла, и привод может быть защищен неэластичным уплотнением с заданным зазором. Такой подход обеспечивал защиту и не был подвержен обоим аспектам проблемы.
Однако, когда руководитель вернулся, он даже не захотел выслушать эти объяснения. Он позвонил начальнику ТРИЗ консультанта и сказал: «Пожалуйста, позаботьтесь, чтобы этот... больше никогда не появлялся в нашей компании».
Причина такой неадекватной реакции очевидна: он много лет проработал в отделе уплотнений, и даже мысль о том, что защита может быть обеспечена без уплотнений, подрывала его уверенность в завтрашнем дне. Если бы ТРИЗ консультант не верил в «преодоление психологической инерции» и нашел бы менее стрессовый вариант предложить новое направление, проект был бы более успешен.
В конце процесса решения, когда клиент видит «здравый смысл» решения, он оказывается совершенно расстроен: за что же он платил таким сильным стрессом?
Вредит ли этот недостаток?
Да, и очень. Обиженный клиент распускает плохие слухи о методе, которые вредят консультациям и не способствуют повторным заказам.
- Лозунг «Мы преодолеем вашу психологическую инерцию» звучит как «Вы – идиоты, потому что ваши убеждения ошибочны, а мы – умные, потому что наши убеждения правильные». Этот подход вредит методологии, потому что исключает любые стимулы к преодолению недостатков. Такой подход не может служить твердым основанием для долговременных отношений с клиентами, и поэтому также вредит бизнесу.
- Обещание преодолеть психологическую инерцию клиента создает полностью нереалистические ожидания чего-то «сверхъестественного» и «удивительного». ТРИЗ, с другой стороны, нацеливает на простые решения, «минимальные изменения с максимальным эффектом». В результате, консультанты сталкиваются с серьезным противоречием: если решение «сверхъестественное», то клиент получает то, что ожидал, но в результате резко возрастает «Полная цена решения»; если же решение производит максимальный эффект при минимальных изменениях, полная цена решения мала, но ожидания клиента не удовлетворены. Это противоречие вызывает отторжение метода, потому что он не делает чудес, делает консультанта неуспешным, потому что он не может удовлетворить ожиданий клиента, и вредит бизнесу, потому что расстроенный клиент никогда больше не закажет сервис.
- «Преодоление психологической инерции» имеет еще один смысл: «привлечение знаний из других областей». Однако, широкие познания ТРИЗовцев никогда не бывают достаточно глубокими, чтобы гарантировать осуществимость их предложений. В результате этого, метод приобретает образ «чего-то забавного, но ненадежного»; консультант не может ответить даже на такой простой вопрос как «Кто является самым лучшим поставщиком?»; и бизнесу снова нанесен вред разочарованием клиента.
Все эти беды вызваны психологической инерцией ТРИЗовцев, которые истинно верят в свое превосходство и право ломать психологическую инерцию других.
ТРИЗ как бизнес
Уникальное преимущество
Успех бизнеса полностью зависит от двух вещей: правильности обещания, т.е. позиционирования, и способности выполнять обещания. Исходно, Альтшуллер позиционировал ТРИЗ как «помощь изобретателям изобретать». Потом, он изменил это позиционирование на «изобретательские пути решения технических проблем». Может ли ТРИЗ выполнить это обещание? Да, даже лучше чем другие инновационные подходы. ТРИЗ може «быстро и вовремя» разрешить «проигрышную», безнадежную ситуацию и эффективно преобразовать ее в «выигрышную» перспективу в областях, где «последнее изобретение было сделано 50, 75, или даже 150 лет назад».
С таким уникальным преимуществом, любой другой бизнес давно уже «клепал бы деньги». Почему же ТРИЗ никак не может стать прибыльным?
Серьезный недостаток
Правильное позиционироавние не является единственной гарантией успеха, но неправильное позиционирование само по себе способно разрушить бизнес. Хотя бизнесмены до сих пор рассматривают ТРИЗ как великолепную бизнес-идею, его позиционирование, «решение технических проблем», вредит ТРИЗовскому бизнесу.
Это «повсюду принятое» позиционирование неправильно, потому что системный анализ и мышление по аналогии приложимы к любому виду деятельности.
Гипотеза: Причины возникновения недостатка
Источник позиционирования ТРИЗ как «решения технических проблем» находится в непонимании двойственной природы основных инструментов ТРИЗ, таких как Приемы, Стандарты или Законы Развития. Буквальное восприятие этих инструментов – так как они написаны – вместо восприятия их как аналогий, притч или подсказок для мышления, приводит к возникновению и распространению мнения, что ТРИЗ может решать только «механические» проблемы. Примеры, которые иллюстрируют работу этих инструментов, еще больше подтверждают это убеждение: большинство примеров чисто механические. Это мнение усиливается, невзирая на постоянные повторения о необходимости «мыслить по аналогии».
Альтшуллер был не только гением, создавшим ТРИЗ; он был также великим психологом, педагогом и... маркетером. Поэтому он сформулировал инструменты ТРИЗ «механистически», а не в «обобщенном, научно корректном» виде. «Механистические» формулировки создают легко воспринимаемый образ принципа, который может быть применим где угодно. Этот образ прост для запоминания и вызова когда он нужен. Более того, Альтшуллер снабдил эти инструменты яркими, броскими именами, такими как «Матрешка» - образ с глубокими культурными корнями для людей, выросших в России. Таким образом, он создал в головах ТРИЗовцев стойкие, долговременные «опорные сигналы», которые способствовали распространению ТРИЗ и не давали людям забывать его принципы.
К сожалению, многие ограничивают свое понимание использования ТРИЗ инструментов для «других, немеханических областей». Неудачный (т.е. прямой, дословный) перевод на иностранные языки, без той культурной и психологической работы, которую проделал Альтшуллер, приводит к распространению примитивного, ограниченного образа ТРИЗ как способа решения только механических проблем; «Конечно, я могу поверить, что ТРИЗ может помочь в механике и даже в химии, но не в микроэлектронике», - сказал нам инженер, работающий на Honeywell.
Давайте, например, рассмотрим Прием «Приложи действие неравномерно». Это название чисто «механистическое» для единственной цели: чтобы его было просто вообразить, запомнить и вызвать, когда надо. Попытка изменить это название на более общее, такое как «Распределите потоки неравномерно в пространстве, во времени и при разных условиях» - действительно, плохо и для понимания, и для запоминания.
Прием рекомендует «рассмотреть снижение энергопотребления за счет неравномерного использования энергии в разных частях объекта, системы или процесса». Это чисто механическое описание, можно даже наглядно представить потоки энергии (механической, тепловой или электрической) через систему, и очень просто понять, что иногда перерасход энергии вызван ее равномерным распределением. Соответственно, все примеры – о «наглядно представимых» потоках энергии.
Однако, универсальный прием не может быть заужен до такого ограниченного понимания. А как насчет химической «энергии», например, «рассмотрите снижение потребления химически активного вещества за счет разного его применения в разных частях молекулы, реактора или процесса»? А как насчет «энергии» начальника или его «власти»: «рассмотрите снижение употребления (разбавления) вашей личной власти за счет разного использования вашей власти с разными людьми, в различных условиях, отделах или процессах»? Как насчет «информации»: «рассмотрите снижение потребления информации засчет различного использования информации в разных частях сообщения, в разных местах или в разные моменты процесса»? Кстати, последнее позволило решить сложную проблему информационной перегрузки в огромной «внутренней» сети Минчермета, покрывавшей всю территорию Советского Союза и предназначенную доставлять ежедневные отчеты Министру.
Итак, «механическая» сторона инструментов ТРИЗ предназначена только для обучения, т.е. для процесса «вообрази – запомни – вызови»; поэтому ТРИЗ обучение должно сопровождаться рассмотрением разнообразнейших аналогий – либо за счет «конкретного реформулирования», либо за счет создания «универсального формулирования и понимания».
Нежелательные последствия
Первая проблема, вызванная неправильным позиционированием ТРИЗ, может быть названа «Двойной Клиент». Один и тот же результат ТРИЗ проекта, т.е. решение проблемы клиента, должно соответствовать критериям как инженера, который оценивает результаты проекта, так и его менеджера, который оплачивает ТРИЗ услуги. Эти две категории клиентов имеют различные, иногда несовместимые, интересы и видение ситуации. В результате, то же самое решение удовлетворяет обоих только в очень редких случаях. Это предположение поддерживается «бедной» статистикой принятия ТРИЗовских результатов клиентами.
В инновационном проекте проводившемся в автомобильной компании с помощью ТРИЗ консультантов, главный инженер, который фактически начал этот проект, посетил команду в первый день. Он внятно и четко сформулировал, себестоимость чего должна быть снижена. Когда он ушел, инженеры сказали ТРИЗ консультантам, что этот аспект как раз неважен, а другие аспекты более многообещающи.
В конце проекта, главный инженер опять посетил команду узнать, что достигнуто. Он был совершенно расстроен тем, что команда не поработала с аспектом, который был важен для него.
Другая проблема, вызванная позиционированием «решение технических проблем», лежит в области взаимоотношений со специалистами. ТРИЗ проект должен генерировать новые идеи, а это как раз прерогатива специалистов. Во время ТРИЗ проекта, команда (или консультант) генерирует больше идей и быстрее, чем специалисты могут делать в нормальных условиях. ТРИЗ консультанты используют специалистов как «морских свинок» для сбора информации и генерирования идей. В результате, ТРИЗ проект демонстрирует неспособность специалистов делать их собственную работу: решать технические задачи. Специалисты генерируют идеи, но все «награды» достаются ТРИЗ консультанту. Специалисты чувствуют, что ими «попользовались». Это выглядит как конкуренция ТРИЗ консультантов со специалистами клиента, изобретателями и «задачедателями», т.е. собственно потребителями и членами команды в ТРИЗ проектах.
С другой стороны, вовлечение только «технических» специалистов делает рассмотрение проблемной ситуации однобоким; другие аспекты, такие как маркетинг и финансы, не рассматриваются, хотя они могут быть исключительно важны для правильного решения проблемы.
Успех ТРИЗ проектов сильно зависит от оценки решений, которую дают специалисты. Обычно, технические специалисты используют следующие критерии для оценки:
o Новизна идей и концепций
o Работоспосбоность идей
o Внедряемость концепций
o Стоимость внедрения
Эти критерии объединяются с неадекватными ожиданиями (см. Table 1).
Table 1. Ожидания и реалии
Клиенты ожидают… | В то время как ТРИЗ консультанты… |
…работоспособных и реалистичных предложений | …могут обеспечить только концептуальные решения |
…инженерной работы, проделанной консультантами | |
…широкие и глубокие познания в области знаний клиента | …являются специалистами в «методах решения проблем» |
…»изобретательности», т.е. чудес, трех «ух ты!», или как минимум патентоспособных изобретений | …доставляют простые концептуальные решения, которые нуждаются в большой инженерной работе прежде чем быть внедренными |
…немедленно и легко внедряемых решений | |
…быстро стать самостоятельными решателями проблем, освоить ТРИЗ методологию и избавиться от консультантов | …могут только научить основам подхода |
Все эти критерии и ожидания не имеют ничего общего с фактическими результатами ТРИЗ консультаций, и не могут быть достигнуты, невзирая на титанические усилия ТРИЗ консультантов. Клиенты чаще расстроены, чем счастливы.
В результате, они отбрасывают большинство идей – или все. В лучшем случае, они отбирают «лучшую идею» для внедрения – и выбрасывают остальные. Когда выбранная идея не приводит к успешному внедрению, специалисты приходят к выводу, что ТРИЗ совершенно бесполезен.
Вреден ли этот недостаток?
Слабое бизнес-позиционирование ТРИЗ вредит всем трем его ипостасям.
- Отсутствие бизнес-успеха не способствует распространению методологии в качестве «способа мышления»; консультантов обычно пере-используют, и им обычно недоплачивают.
- Отсутствие повторного бизнеса заставляет больше концентрироваться на продажах. Продавцам же нечего продавать кроме чудес, которые не могут быть и не будут совершены консультантами, что создает методу образ «еще одного провала», и приводит к тому, что консультанты имеют плохую репутацию и чуствуют себя неудовлетворенными.
- «Технический» образ ТРИЗ узаконивает вопрос: «А насколько вы были успешны в нашей отрасли промышленности?», и как следствие заставляет ТРИЗ консультантов опять и опять выполнять «пилотные» (читай «бесплатные» или «дешевые») проекты для каждого нового клиента. В результате, компания зарабатывает намного меньше денег, и лишь пренебрежимо малое число «свидетельств» действительно создают репутацию и ТРИЗ консультантам, и ТРИЗ методологии.
Этот недостаток, действительно, вредит, вредит всем нам. Как долго еще будем мы прятать головы в песок и игнорировать реальность?
“Manifesto”
Дорогие ТРИЗ коллеги!
У нас нет другого выбора как только прекратить бессмысленную борьбу с нашими собственными клиентами, их убеждениями и ожиданиями. Давайте лучше сфокусируем наши усилия на том, как сделать работу наших клиентов проще, без больших изменений в их жизни и труде.
Наша собственная психологическая инерция вредит нам, специалистам по преодолению этого невидимого врага. Мы видим, как он вредит другим; почему мы неспособны увидеть наши собственные проблемы?
Это – наш шанс создать правильное видение ТРИЗ как способа помочь нашим клиентам; отличить нас от конкурентов; и достигнуть успеха в нашем бизнесе.
Мы должны поддерживать наших клиентов в совершенствовании их способностей решать проблемы, при этом делать так, чтобы эта поддержка была совместима с их традиционной деятельностью; иначе, ТРИЗ знаная будут забыты, решательские навыки исчезнут, и «горький опыт» завершит работу по созданию отрицательного отношения к ТРИЗ. Наши инструменты по решению проблем должны стать интуитивными и усиливающими, а не сложными и конфузящими.
Я приглашаю к этой дискуссии тех, кто способен отличить желаемое от действительного.
Я открываю эту дискуссию описанием моего собственного видения будущего ТРИЗ: эволюция путем разрешения главных недостатков.
ТРИЗ Преобразованный: Новый Набор Предположений
Проблема не может быть решена тем же мышлением, которое создало ее.
- Альберт Эйнштейн
Для начала обсуждения будущего ТРИЗ, автор считает нужным предложить новый, более целесообразный набор предположений:
- Решение проблемы имеет смысл только если «статус кво» вредит бизнесу клиента.
- Целью решения проблемы является «улучшение ситуации клиента», а не «избавление от проблемы» или «изобретение».
- Когда клиент намеревается что-то сделать, он старается этого добиться: он действительно верит, что исполнение его намерения способно удовлетворить его потребности.
- Когда клиент хочет улучшить свою ситуацию, это «желание» сфокусировано на результате одной специфической функции (события, деятельности, процесса или преобразования); назовем эту функцию «целевое событие». Клиент точно знает, какого результата он хочет добиться, потому что он верит, что этот результат способен удовлетворить его потребности.
- Результат «целевого события» может быть изменен либо изменением способа выполнения этого события, либо изменением выполнения других функций, которые влияют на целевое событие; с другой стороны, когда результат «целевого события» изменится, это всегда влечет за собой изменения результатов функций, на которые это целевое событие влияет.
- Когда мы меняем выполнение какой-то функции, это может вызвать конфликт с другими условиями или требованиями. В результате, возникает дилемма (противоречие, конфликт). Такое «свежее» противоречие может быть разрешено путем разделения или другими инструментами ТРИЗ.
- Процесс решения проблемы должен постепенно нарастать от простых попыток к использованию все более и более сложных (мощных) инструментов и процедур.
Для многих ТРИЗовцев, да и для бизнесменов, эти предположения являются «здравым смыслом». Например, Юрий Бельский (TRIZ4U, Мельбурн, Австралия) описывает свой опыт так:
Национальный Институт Образования Сингапура (National Institute of Education of Singapore, NIE) (http://www.nie.edu.sg/). Я веду у них курс мышления с 2002 года (40-50 учителей, 3 дня). Моя задача была сформулирована так: поддержать учителям в помощи учащимся в более эффективном проведении междисциплинарных проектов. Я помогаю учителям использовать ТРИЗ инструменты для системного мышления. Курс рекламируется для учителей науки и технологии, но у меня всегда почти треть присутствующих – из других дисциплин, от музыки до китайского языка. Мы веселимся все 3 дня.
Некоторые учителя, которые участвовали в этом курсе, познакомили своих учеников и коллег с некоторыми ТРИЗ инструментами. The Hwa Chong Institution (бывшая Chinese High School, http://www.hwachong.edu.sg/home/index.html) ввела ТРИЗ как курс для своих учащихся с 2004 года. 55 учащихся изучали вепольный анализ и метод идеального результата (МИР). Отзывы настолько великолепны, что школа собирается ввести ТРИЗ как обязательный предмет. Chew Tyng Yong, учитель, посетивший мой курс в 2002, а теперь лицензированный инструктор, продвигает эту программу.
Singapore Technologies (http://www.stengg.com/home/default.aspx). Мы работаем вместе с конца 2002 года. TRIZ4U помогает компании изменить проведение их проектов. Эта работа более на уровне мышления. Конечно, ТРИЗ позволяет достигать целей, но мы ни в коей мере не пытаемся ни ломать психологическую инерцию, ни докапываться до корней проблемы. TRIZ4U проводит обучение, демонстрирует ТРИЗ инструменты инженерам и менеджерам компании, и фасилитирует проекты участников. Они учатся делая.
А это – отзывы некоторых участников.
“ТРИЗ структурировал мое мышление. Он открыл мне новую эру областей исследований, которые никто еще не исследовал. Эта структура позволила проанализировать то, что я никогда не рассматривал или повторял в моих исследованиях.”
“Мой собственный мыслительный процесс стал более критическим и сфокусированным, как только ясно идентифицирована задача. С применение ТРИЗ, мыслительный процесс стал более систематическим.”
“После 6 месяцев попыток понять и усвоить ТРИЗ методологию решения задач, я лично чувствую, что это – инновационный мыслительный процесс, который эффективно сокращает традиционный мыслительный процесс. В нашей системе обучения, нас научили (промыли мозги) как решать задачу с одним правильным ответом. Мы всегда старались получить правильный ответ, и обычно пренебрегали мелкими деталями, которые критично связаны с проблемой. С помощью ТРИЗ, я начал понимать важность рассмотрения задачи в более широкой перспективе, записывать мыслительный процесс и генерировать более дисциплинированный и системный подход, когда доходит до решения проблем, и это особенно важно когда проблема связана со сложной системой.”
“ТРИЗ методология принесла системный подход к решению проблем. Тот же набор инструментов, но использованный на разных стадиях, ведет к подробному и глубокому осмыслению, чему обычно не придается большого внимания.”
Однако ТРИЗ – в том виде как он есть сейчас – не соответствует этому «здравому смыслу». Он должен быть пересмотрен.
Выводы
- Нынешняя парадигма ТРИЗ вызывает проблемы, которые приводят к провалам и лишают ТРИЗ бизнес денег и процветания. Эти проблемы не могут быть решены в рамках этой парадигмы. Выявление и решение этих проблем приведет к открытию новых перспектив для ТРИЗ бизнеса.
- Обновленный ТРИЗ НЕ должен предназначаться для помощи инженерам в изобретательстве или решении технических проблем; НЕ должен ломать психологическую инерцию клиентов; и НЕ должен требовать выявления и разрешения противоречия, которое создало проблему.
- Обновленный ТРИЗ-процессы, например, улучшение процессов бизнеса, может служить как основа для ТРИЗ бизнесов. Эти процессы должны создавать знание, критически важное для ответственного принятия решений. Следовательно, эти процессы должны быть передаваемыми, повторяемыми, совместимыми и интегрируемыми в общепринятые инновационные и бизнес-процессы.
Благодарности
Я премного благодарен моим коллегам за их бесценную информацию относительно достижений и провалов ТРИЗ. Особенная благодарность Юрию Бельскому за его дружественную поддержку, и моему сыну Алексу за критическое редактирование статьи.
Ссылки
1. Altshuller, G., The Innovation Algorithm: TRIZ, systematic innovation and technical creativity. Worchester, MA: Technical Innovation Center, Inc., 1999
2. Innovation WorkBench™ Software. Southfield, MI: Ideation International Inc., 2000
3. Tools of Classical TRIZ. Southfield, MI: Ideation International Inc., 1999
4. Webster’s New World Dictionary of the American Language. New York and Cleveland: The World Publishing Company, 1985
5. Kaplan, L., System Approach to Win-Win Resolution of Conflicts. TRIZCon2000, Altshuller Institute for TRIZ Studies, 2000
6. Kaplan, L., Malkin, S., How to Use Operators. TRIZCon2001, Altshuller Institute for TRIZ Studies, 2001
7. Ulwick, A., and Eisenhauer, J., Customers Do Not Know What They Want. Or Do They? Strategyn
8. Ulwick, A., The Strategic Role of Customer Requirements in Innovation, Strategyn, 2003
9. Fields, G., Finance Sector Is Warned of the Threat Within. The Wall Street Journal, August 24, 2004
10. Integration Definition for Function Modeling (IDEF0). Federal Information Processing Standard Publication 183, December, 1993.
11. Lorenz, K., On Aggression. A Bantam Book, 1963.
12. Dr. Prakash R. Apte, 5-Day Course on "Introduction to TRIZ (Innovative Problem Solving)," Indian Institute of Technology, Powai, Mumbai - 400 076, http://www.ee.iitb.ac.in/~apte/CV_PRA_TRIZ_5DAY.htm
Об авторе
Леонид Каплан, 50 лет, владелец компании OutCompete, занимающейся бизнес-консультированием. До этого, в течение 15 лет был ТРИЗ консультантом, преподавателем и исследователем в компаниях Прогресс (Молдова) и Ideation International Inc. (США). Закончил Николаевский Кораблестроительный Институт в 1977 (инженер по электрооборудованию судов); ТРИЗ образование получил на семинарах Аллы Зусман и Бориса Злотина в 1981 и 1985 гг. Леонид Каплан провел более 80 успешных ТРИЗ проектов, 60 из которых в США, более 30 для Fortune 500 компаний.
Статья представлена на ТРИЗ Конференцию, проводимую Институтом Альтшуллера в апреле 2005 года.
Комментарии
Re: Три главных проблемы ТРИЗ И ...
Подписываюсь под этой статьёй!
Больше просто нечего добавить...
Сергей Малкин
www.pretiumllc.com